Dobre powietrze sukcesu…

czyli o kulturze skutecznego zarządzania…

Kulturę się ma albo się jej nie ma. Kulturę wynosi się z domu. Ludowe prawidła sprzed wieków są nadal aktualne, również dla współczesnych organizacji biznesowych. Managerowie – mentorzy, wspierani przez naukowców zajmujących się środowiskiem pracy twierdzą, że kultura organizacyjna  jest najcenniejszym zasobem organizacji, najbardziej nieuchwytnym, najtrudniejszym do zdefiniowania a jeszcze trudniejszym do zarządzania. Ekonomiści o zamiłowaniach historycznych twierdzą natomiast, że najprawdopodobniej żaden inny element biznesu, może poza ekstremalnymi kryzysami ekonomicznymi, nie przyczynił się do upadku tak wielkiej liczby firm jak właśnie zła kultura organizacyjna. Jak jednak kultura, element niemal nieuchwytny, trudny do opisania, może zabić stojącą na twardych nogach kapitału organizację biznesową ? Dokładnie tak jak, równie nieuchwytne i najczęściej dla oka niewidoczne, powietrze może zabić każdy żywy organizm. Powietrze złe, niewłaściwie przygotowane lub brak powietrza. Kultura zła, źle zarządzana, niewłaściwa dla celów biznesowych organizacji a czasem kultura dla której najwłaściwszym opisem jest ustrukturyzowane chamstwo organizacyjne może zniszczyć każdą firmę. Wielkość kapitału finansowego nie ma tutaj żadnego znaczenia. Wszyscy dobrzy managerowie wiedzą, że nie ma dobrej firmy bez dobrych ludzi. Czasem jednak nawet najlepsi managerowie zapominają, że bardzo trudno jest utrzymać dobrych ludzi w złej kulturze organizacyjnej. Tak jak trudno jest utrzymać żywy organizm w dobrej kondycji poddając go działaniu złego powietrza. Czym zatem jest kultura organizacji i jak nią zarządzać ?

Naukowcy, poniekąd słusznie, uważają że kultura organizacji funkcjonuje w trzech wymiarach, które różnią się od siebie przede wszystkim poziomem czytelności dla jej uczestników. Pierwszy poziom jest zupełnie niewidoczny dla postronnego obserwatora natomiast doskonale odczuwalny dla pracowników. To poziom niepisanych i niesformalizowanych norm, zachowań i zwyczajów, które regulują życie codzienne zespołu pracowników. Ten zbiór uregulowań jest niewidoczny i nieuchwytny tak jak powietrze. Ludzie oddychają świeżym powietrzem i absorbują podświadomie nie zapisane nigdzie normy ponieważ jedno i drugie pozwala żyć i działać. Czasem jednak powietrze się zepsuje albo w organizacji ktoś złamie niepisany kodeks. Wszyscy wtedy reagują w podobny sposób: agresją lub ucieczką. Najczęściej jednak eliminują ze swego otoczenia zły czynnik. Każdy manager z pewnym doświadczeniem zapewne miał okazję obserwować zjawisko ostracyzmu z jakim spotyka się nowy pracownik, który wchodzi do organizacji i próbuje wszystko zmieniać zanim zrozumie jak organizacja ta funkcjonuje. Tak właśnie „starzy” pracownicy eliminują czynnik zakłócający normalny, usankcjonowany niepisanym kodeksem, sposób życia i działania organizacji. To dlatego doświadczeni managerowie zalecają nowym pracownikom aby w pierwszych dniach „poczuli” organizację ponieważ to pomaga ją zrozumieć. Badanie kultury organizacyjnej jako ważnego elementu, decydującego o powodzeniu strategii firmy, stało się już normą przy większości procesów akwizycyjnych. Audytorzy zazwyczaj proszą kierownictwo poddanej audytowi firmy o udostępnienie wszelkiego rodzaju kodeksów, ksiąg procedur, regulaminów i innych aktów regulujących życie organizacji. Badają oni w ten sposób drugi, tym razem całkiem łatwy do zaobserwowania, poziom kultury organizacyjnej: zapisane zasady. Co bardziej dociekliwi audytorzy zbadają również poziom zrozumienia i świadomości spisanych zasad wśród pracowników. Będą także przyglądać się jak w praktyce wygląda przestrzeganie kodeksowych norm i zasad. Spójność deklaracji i ich wykonania decyduje o jakości kultury organizacyjnej firmy. Trzeciego elementu kultury organizacyjnej nikt nie musi badać, jest on widoczny ponieważ widoczny powinien być. To tzw. fizyczne artefakty kultury np. logo firmy jeśli jest ono wizualizacją jej misji. Kolorystyka i merytoryczny przekaz strony internetowej, czy zawartość tablicy ogłoszeń na korytarzu biura. To wszelkie elementy świadomego przekazu jakich firma używa aby zakomunikować światu zasady swej kultury organizacyjnej jako elementu strategii działania.

Zarządzanie kulturą organizacji jest jednym z ważniejszych zadań managerów. To managerowie świadomi zadań stojących przed organizacją tworzą strategię realizacji celów oraz zestaw norm, zasad, praw i uregulowań, które standaryzując współżycie i działanie pracowników, będą wspierać realizację celów. To managerowie decydują również o fizycznych atrybutach kultury organizacyjnej takich jak kanały i metody komunikacji z otoczeniem marketingowych, zalecany strój biznesowy czy charakter imprezy integracyjnej. Ta część kultury organizacyjnej jest stosunkowo łatwa do zarządzania. Do skutecznego zarządzania formalną, w pełni uchwytną i definiowalną częścią kultury wystarczy zastosowanie klasycznej metody zarządczej: dobrze zdefiniowane cele biznesowe organizacji warunkują cele jakie powinna realizować kultura organizacyjna, cele kultury ubrane w strategię rozwoju organizacji zostaną spisane w formie kodeksów, norm i procedur a potem już tylko żmudny proces wrażania i kontrolowania postępów. Ten obszar zarządzania kulturą organizacyjną przysparza problemów jedynie młodym organizacjom, „na dorobku”. One, budując swoją pozycję na rynku, nierzadko walcząc o przeżycie, muszą czasem chodzić na skróty. Ograniczone zasoby, zarówno osobowe jak i czasowe, nie pozwalają na tworzenie zaawansowanych procedur i grubych kodeksów. W takich organizacjach największy wpływ na kulturę organizacji ma…kultura biznesowa dowodzącego managera. Paradoksalnie w takich właśnie organizacjach, gdzie często szefem wszystkich szefów jest ojciec-założyciel, najłatwiej jest zarządzać całą kulturą organizacyjną. Charyzmatyczny manager na czele organizacji zawsze swoją psychiką skaża organizację. Jeśli oprócz siły przebicia rekomenduje się on również dobrym wyczuciem biznesowym będzie dopingował swoich pracowników do zachowań wspierających sukces kreując w ten sposób kulturę sukces ten wspierającą. Postawa lidera sprawi, iż powstaną nieformalne wzorce zachowań z których część zostanie zapisana i opublikowana, stając się formalnym kodeksem zachowań, większość jednak zostanie utrwalona w podświadomych obszarach umysłów managerów i pracowników. Przekazywana z pokolenia na pokolenie pracowników stanie się dobrym powietrzem, którym oddycha organizacja i którego musi się nauczyć każdy nowy pracownik. Z czasem stanie się czymś nieuchwytnym ale bardzo dobrze wyczuwalnym dla pracowników. Stanie się czymś najważniejszym w firmie: nieformalnym poziomem funkcjonowania kultury organizacyjnej.

Formalna część kultury organizacji a więc kodeksy i fizyczne atrybuty są bardzo podobne w firmach nawet o bardzo zróżnicowanym charakterze działania i różnych sposobach sprawowania zarządu. W firmie technologicznej znajdziemy podobny zestaw zasad i reguł jak w banku czy firmie księgowej. Podobnie mogą też wyglądać atrybuty kultury. Zupełnie inaczej w każdym z powyższych przypadków będzie jednak wyglądać obszar nieformalny. Niepisane normy komunikacyjne firmy IT, inżynierskiej i banku będą już zupełnie różne. Każda z tych firm wymaga też innych metod efektywnego zarządzania kulturą organizacji. Katalog metod, o ile mają być skuteczne,  zależy w dużej mierze od charakteru działalności a ta z kolei warunkuje sposób doboru efektywnego zespołu pracowniczego. Każdy członek zespołu, w pierwszym okresie pracy tzw. asymilacyjnym, absorbuje klimat organizacji aby po wybudowaniu swojej własnej pozycji w firmie, na ten klimat w mniejszym lub większym stopniu wpływać. Najbardziej efektywną managerską metodą wpływania na nieformalny obszar kultury organizacyjnej jest wprowadzanie do niej mocnych, starannie dobranych osobowości.

Przykładem takiego działania niech będzie pewna firma chemiczna w której królowała kultura zakulisowych rozgrywek i spisków. Całkiem zgrany zespół pracowniczy, pod kierownictwem dwóch managerów o długim stażu i mocnej pozycji, stworzył swój piękny i hermetyczny świat. Właściwie dwa światy, zawzięcie się zwalczające. Jedynym działaniem, w którym królestwa dyrektora handlowego i dyrektora operacyjnego ze sobą współpracowały, było odseparowanie prezesa od wiedzy i władzy. Pan Prezes, wciąż jeszcze aktywny sportowiec wyczynowy z radością przyjął propozycję szerokiego pakietu pomocy w zarządzaniu firmą oferowany przez obu managerów. Już po roku takich rządów wszyscy pracownicy wiedzieli, że do prezesa się nie chodzi a wszystkie decyzje podejmują panowie dyrektorzy. Szczególnie decyzje personalne. Ta pracownicza świadomość sprawiła, iż bezgranicznie rozwijał się kult jednostki a właściwie dwóch jednostek. Dwa imperia rosły w siłę, walka zaś umacniała jedność we wrogich obozach. Wkrótce cele biznesowe panów dyrektorów stały się mocno rozbieżne z celami firmy. Po kolejnych dwóch latach właściciel, zaniepokojony licznymi sygnałami o nieprawidłowościach oraz pogarszającą się kondycją firmy wymienił managera zarządzającego. Nowy prezes, manager z dużym doświadczeniem w porządkowaniu zaniedbanych firm, już na pierwszym spotkaniu z dyrektorami został przez obu panów poinformowany że „albo się dogada albo wylatuje”. Dowiedział się również rzeczy bezcennej: pracownicy nie będą z nim współpracować bo to sami zaufani ludzie są, a przecież wiadomo: sam prezes, nawet geniusz nic nie zdziała. No to lepiej się dogadać. Niestety dla panów dyrektorów, nowy prezes miał ograniczoną zdolność pojmowania rzeczywistości w obszarze takiego właśnie dogadywania się. Nie zrozumiał powagi sytuacji i obu panów natychmiast zwolnił. Natychmiast również pojawiło się kilka ognisk buntu pracowniczego a kilku kierowników złożyło wypowiedzenia. Oczywiście zaalarmowany został właściciel firmy a delegacja „najlepszych” pracowników, na spotkaniu, obszernie wyjaśniła mu w jaki dokładnie sposób nowy prezes „rozwala firmę”. Właściciel wysłuchał wszystkich i postanowił…poczekać z decyzjami. I wtedy właśnie w „rozwalanej” firmie zaczęli pojawiać się nowi ludzie. Ludzie nieżyciowi zupełnie, kompetentni, zaangażowani, robili swoje i nie wchodzili w stare „układy”. Czas mijał, „niedogadujących się z układami” przybywało a dogadani czuli rosnący niepokój. Już nawet w kuchni nie można było spokojnie spędzić godzinki czy dwóch na omówieniu strategii oporu bo co chwilę ktoś z nowych wchodził z informacją że robota czeka. Świat zrobił się nie do życia i trzeba było podjąć decyzję: dostosować się do nowych warunków albo odejść. Zdecydowana większość pracowników została w firmie, wyniki wkrótce zaczęły się poprawiać a nieformalny poziom kultury organizacji zmienił się o 180 stopni w ciągu kilku miesięcy. To być może przykład z kategorii ekstremalnych, autentyczny jednakże, pokazuje w jakim stopniu niesformalizowana warstwa kultury pracy może wpływać na sposób realizacji zadań przez całą organizację. To również przykład że każdą, nawet najbardziej toksyczną kulturę może zmienić determinacja zarządzającego managera.

Zarządzanie kulturą organizacyjną było wielkim wyzwaniem managerów od kiedy tylko managerowie uświadomili sobie że są managerami właśnie. XXI wiek przynosi zarządzającym firmami szybką zmianę generacji pracowniczych, wielokulturowość międzynarodowych organizacji i nowe wyzwania związane z kondycją niestabilnej globalnej gospodarki. Managerowie- stratedzy już dziś zadają sobie pytanie jak, w tak niestabilnych warunkach ekonomicznych i demograficznych, będzie można zarządzać skutecznie czymś tak nieuchwytnym i samym w sobie niestabilnym jak kultura organizacyjna firmy. Niespokojne czasy zawsze wymagały niestandardowych, nowatorskich rozwiązań. Jedno jednak przez wieki się nie zmieniło: w niespokojnych czasach ludzie zawsze potrzebowali spokojnych, panujących nad emocjami grupy liderów. Być może czas turbulencji ekonomicznych, demograficznych i kulturalnych jest właśnie czasem kiedy managerowie, nawet ci kierujący wielkimi organizacjami powinni być bardzo blisko pracowników. Najlepsi z nich zawsze byli i zapewne nadal będą blisko swoich ludzi skażając ich swoją pozytywną energią, zaangażowaniem i wysoką kulturą osobistą/organizacyjną.

 

Kulturę się ma albo się jej nie ma. Kulturę wynosi się z domu. Ludowe prawidła sprzed wieków są nadal aktualne, również dla współczesnych organizacji biznesowych. Managerowie – mentorzy, wspierani przez naukowców zajmujących się środowiskiem pracy twierdzą, że kultura organizacyjna  jest najcenniejszym zasobem organizacji, najbardziej nieuchwytnym, najtrudniejszym do zdefiniowania a jeszcze trudniejszym do zarządzania. Ekonomiści o zamiłowaniach historycznych twierdzą natomiast, że najprawdopodobniej żaden inny element biznesu, może poza ekstremalnymi kryzysami ekonomicznymi, nie przyczynił się do upadku tak wielkiej liczby firm jak właśnie zła kultura organizacyjna. Jak jednak kultura, element niemal nieuchwytny, trudny do opisania, może zabić stojącą na twardych nogach kapitału organizację biznesową ? Dokładnie tak jak, równie nieuchwytne i najczęściej dla oka niewidoczne, powietrze może zabić każdy żywy organizm. Powietrze złe, niewłaściwie przygotowane lub brak powietrza. Kultura zła, źle zarządzana, niewłaściwa dla celów biznesowych organizacji a czasem kultura dla której najwłaściwszym opisem jest ustrukturyzowane chamstwo organizacyjne może zniszczyć każdą firmę. Wielkość kapitału finansowego nie ma tutaj żadnego znaczenia. Wszyscy dobrzy managerowie wiedzą, że nie ma dobrej firmy bez dobrych ludzi. Czasem jednak nawet najlepsi managerowie zapominają, że bardzo trudno jest utrzymać dobrych ludzi w złej kulturze organizacyjnej. Tak jak trudno jest utrzymać żywy organizm w dobrej kondycji poddając go działaniu złego powietrza. Czym zatem jest kultura organizacji i jak nią zarządzać ?

Naukowcy, poniekąd słusznie, uważają że kultura organizacji funkcjonuje w trzech wymiarach, które różnią się od siebie przede wszystkim poziomem czytelności dla jej uczestników. Pierwszy poziom jest zupełnie niewidoczny dla postronnego obserwatora natomiast doskonale odczuwalny dla pracowników. To poziom niepisanych i niesformalizowanych norm, zachowań i zwyczajów, które regulują życie codzienne zespołu pracowników. Ten zbiór uregulowań jest niewidoczny i nieuchwytny tak jak powietrze. Ludzie oddychają świeżym powietrzem i absorbują podświadomie nie zapisane nigdzie normy ponieważ jedno i drugie pozwala żyć i działać. Czasem jednak powietrze się zepsuje albo w organizacji ktoś złamie niepisany kodeks. Wszyscy wtedy reagują w podobny sposób: agresją lub ucieczką. Najczęściej jednak eliminują ze swego otoczenia zły czynnik. Każdy manager z pewnym doświadczeniem zapewne miał okazję obserwować zjawisko ostracyzmu z jakim spotyka się nowy pracownik, który wchodzi do organizacji i próbuje wszystko zmieniać zanim zrozumie jak organizacja ta funkcjonuje. Tak właśnie „starzy” pracownicy eliminują czynnik zakłócający normalny, usankcjonowany niepisanym kodeksem, sposób życia i działania organizacji. To dlatego doświadczeni managerowie zalecają nowym pracownikom aby w pierwszych dniach „poczuli” organizację ponieważ to pomaga ją zrozumieć. Badanie kultury organizacyjnej jako ważnego elementu, decydującego o powodzeniu strategii firmy, stało się już normą przy większości procesów akwizycyjnych. Audytorzy zazwyczaj proszą kierownictwo poddanej audytowi firmy o udostępnienie wszelkiego rodzaju kodeksów, ksiąg procedur, regulaminów i innych aktów regulujących życie organizacji. Badają oni w ten sposób drugi, tym razem całkiem łatwy do zaobserwowania, poziom kultury organizacyjnej: zapisane zasady. Co bardziej dociekliwi audytorzy zbadają również poziom zrozumienia i świadomości spisanych zasad wśród pracowników. Będą także przyglądać się jak w praktyce wygląda przestrzeganie kodeksowych norm i zasad. Spójność deklaracji i ich wykonania decyduje o jakości kultury organizacyjnej firmy. Trzeciego elementu kultury organizacyjnej nikt nie musi badać, jest on widoczny ponieważ widoczny powinien być. To tzw. fizyczne artefakty kultury np. logo firmy jeśli jest ono wizualizacją jej misji. Kolorystyka i merytoryczny przekaz strony internetowej, czy zawartość tablicy ogłoszeń na korytarzu biura. To wszelkie elementy świadomego przekazu jakich firma używa aby zakomunikować światu zasady swej kultury organizacyjnej jako elementu strategii działania.

Zarządzanie kulturą organizacji jest jednym z ważniejszych zadań managerów. To managerowie świadomi zadań stojących przed organizacją tworzą strategię realizacji celów oraz zestaw norm, zasad, praw i uregulowań, które standaryzując współżycie i działanie pracowników, będą wspierać realizację celów. To managerowie decydują również o fizycznych atrybutach kultury organizacyjnej takich jak kanały i metody komunikacji z otoczeniem marketingowych, zalecany strój biznesowy czy charakter imprezy integracyjnej. Ta część kultury organizacyjnej jest stosunkowo łatwa do zarządzania. Do skutecznego zarządzania formalną, w pełni uchwytną i definiowalną częścią kultury wystarczy zastosowanie klasycznej metody zarządczej: dobrze zdefiniowane cele biznesowe organizacji warunkują cele jakie powinna realizować kultura organizacyjna, cele kultury ubrane w strategię rozwoju organizacji zostaną spisane w formie kodeksów, norm i procedur a potem już tylko żmudny proces wrażania i kontrolowania postępów. Ten obszar zarządzania kulturą organizacyjną przysparza problemów jedynie młodym organizacjom, „na dorobku”. One, budując swoją pozycję na rynku, nierzadko walcząc o przeżycie, muszą czasem chodzić na skróty. Ograniczone zasoby, zarówno osobowe jak i czasowe, nie pozwalają na tworzenie zaawansowanych procedur i grubych kodeksów. W takich organizacjach największy wpływ na kulturę organizacji ma…kultura biznesowa dowodzącego managera. Paradoksalnie w takich właśnie organizacjach, gdzie często szefem wszystkich szefów jest ojciec-założyciel, najłatwiej jest zarządzać całą kulturą organizacyjną. Charyzmatyczny manager na czele organizacji zawsze swoją psychiką skaża organizację. Jeśli oprócz siły przebicia rekomenduje się on również dobrym wyczuciem biznesowym będzie dopingował swoich pracowników do zachowań wspierających sukces kreując w ten sposób kulturę sukces ten wspierającą. Postawa lidera sprawi, iż powstaną nieformalne wzorce zachowań z których część zostanie zapisana i opublikowana, stając się formalnym kodeksem zachowań, większość jednak zostanie utrwalona w podświadomych obszarach umysłów managerów i pracowników. Przekazywana z pokolenia na pokolenie pracowników stanie się dobrym powietrzem, którym oddycha organizacja i którego musi się nauczyć każdy nowy pracownik. Z czasem stanie się czymś nieuchwytnym ale bardzo dobrze wyczuwalnym dla pracowników. Stanie się czymś najważniejszym w firmie: nieformalnym poziomem funkcjonowania kultury organizacyjnej.

Formalna część kultury organizacji a więc kodeksy i fizyczne atrybuty są bardzo podobne w firmach nawet o bardzo zróżnicowanym charakterze działania i różnych sposobach sprawowania zarządu. W firmie technologicznej znajdziemy podobny zestaw zasad i reguł jak w banku czy firmie księgowej. Podobnie mogą też wyglądać atrybuty kultury. Zupełnie inaczej w każdym z powyższych przypadków będzie jednak wyglądać obszar nieformalny. Niepisane normy komunikacyjne firmy IT, inżynierskiej i banku będą już zupełnie różne. Każda z tych firm wymaga też innych metod efektywnego zarządzania kulturą organizacji. Katalog metod, o ile mają być skuteczne,  zależy w dużej mierze od charakteru działalności a ta z kolei warunkuje sposób doboru efektywnego zespołu pracowniczego. Każdy członek zespołu, w pierwszym okresie pracy tzw. asymilacyjnym, absorbuje klimat organizacji aby po wybudowaniu swojej własnej pozycji w firmie, na ten klimat w mniejszym lub większym stopniu wpływać. Najbardziej efektywną managerską metodą wpływania na nieformalny obszar kultury organizacyjnej jest wprowadzanie do niej mocnych, starannie dobranych osobowości.

Przykładem takiego działania niech będzie pewna firma chemiczna w której królowała kultura zakulisowych rozgrywek i spisków. Całkiem zgrany zespół pracowniczy, pod kierownictwem dwóch managerów o długim stażu i mocnej pozycji, stworzył swój piękny i hermetyczny świat. Właściwie dwa światy, zawzięcie się zwalczające. Jedynym działaniem, w którym królestwa dyrektora handlowego i dyrektora operacyjnego ze sobą współpracowały, było odseparowanie prezesa od wiedzy i władzy. Pan Prezes, wciąż jeszcze aktywny sportowiec wyczynowy z radością przyjął propozycję szerokiego pakietu pomocy w zarządzaniu firmą oferowany przez obu managerów. Już po roku takich rządów wszyscy pracownicy wiedzieli, że do prezesa się nie chodzi a wszystkie decyzje podejmują panowie dyrektorzy. Szczególnie decyzje personalne. Ta pracownicza świadomość sprawiła, iż bezgranicznie rozwijał się kult jednostki a właściwie dwóch jednostek. Dwa imperia rosły w siłę, walka zaś umacniała jedność we wrogich obozach. Wkrótce cele biznesowe panów dyrektorów stały się mocno rozbieżne z celami firmy. Po kolejnych dwóch latach właściciel, zaniepokojony licznymi sygnałami o nieprawidłowościach oraz pogarszającą się kondycją firmy wymienił managera zarządzającego. Nowy prezes, manager z dużym doświadczeniem w porządkowaniu zaniedbanych firm, już na pierwszym spotkaniu z dyrektorami został przez obu panów poinformowany że „albo się dogada albo wylatuje”. Dowiedział się również rzeczy bezcennej: pracownicy nie będą z nim współpracować bo to sami zaufani ludzie są, a przecież wiadomo: sam prezes, nawet geniusz nic nie zdziała. No to lepiej się dogadać. Niestety dla panów dyrektorów, nowy prezes miał ograniczoną zdolność pojmowania rzeczywistości w obszarze takiego właśnie dogadywania się. Nie zrozumiał powagi sytuacji i obu panów natychmiast zwolnił. Natychmiast również pojawiło się kilka ognisk buntu pracowniczego a kilku kierowników złożyło wypowiedzenia. Oczywiście zaalarmowany został właściciel firmy a delegacja „najlepszych” pracowników, na spotkaniu, obszernie wyjaśniła mu w jaki dokładnie sposób nowy prezes „rozwala firmę”. Właściciel wysłuchał wszystkich i postanowił…poczekać z decyzjami. I wtedy właśnie w „rozwalanej” firmie zaczęli pojawiać się nowi ludzie. Ludzie nieżyciowi zupełnie, kompetentni, zaangażowani, robili swoje i nie wchodzili w stare „układy”. Czas mijał, „niedogadujących się z układami” przybywało a dogadani czuli rosnący niepokój. Już nawet w kuchni nie można było spokojnie spędzić godzinki czy dwóch na omówieniu strategii oporu bo co chwilę ktoś z nowych wchodził z informacją że robota czeka. Świat zrobił się nie do życia i trzeba było podjąć decyzję: dostosować się do nowych warunków albo odejść. Zdecydowana większość pracowników została w firmie, wyniki wkrótce zaczęły się poprawiać a nieformalny poziom kultury organizacji zmienił się o 180 stopni w ciągu kilku miesięcy. To być może przykład z kategorii ekstremalnych, autentyczny jednakże, pokazuje w jakim stopniu niesformalizowana warstwa kultury pracy może wpływać na sposób realizacji zadań przez całą organizację. To również przykład że każdą, nawet najbardziej toksyczną kulturę może zmienić determinacja zarządzającego managera.

Zarządzanie kulturą organizacyjną było wielkim wyzwaniem managerów od kiedy tylko managerowie uświadomili sobie że są managerami właśnie. XXI wiek przynosi zarządzającym firmami szybką zmianę generacji pracowniczych, wielokulturowość międzynarodowych organizacji i nowe wyzwania związane z kondycją niestabilnej globalnej gospodarki. Managerowie- stratedzy już dziś zadają sobie pytanie jak, w tak niestabilnych warunkach ekonomicznych i demograficznych, będzie można zarządzać skutecznie czymś tak nieuchwytnym i samym w sobie niestabilnym jak kultura organizacyjna firmy. Niespokojne czasy zawsze wymagały niestandardowych, nowatorskich rozwiązań. Jedno jednak przez wieki się nie zmieniło: w niespokojnych czasach ludzie zawsze potrzebowali spokojnych, panujących nad emocjami grupy liderów. Być może czas turbulencji ekonomicznych, demograficznych i kulturalnych jest właśnie czasem kiedy managerowie, nawet ci kierujący wielkimi organizacjami powinni być bardzo blisko pracowników. Najlepsi z nich zawsze byli i zapewne nadal będą blisko swoich ludzi skażając ich swoją pozytywną energią, zaangażowaniem i wysoką kulturą osobistą/organizacyjną.

 

Powrót do Biblioteki Mentora