Królewska przypadłość managerów…

czyli o fatalnych skutkach błogostanu managerskiej niewiedzy…

Skuteczny manager to manager dobrze poinformowany. Prowokacyjnie pozwolę sobie na ten denerwujący oczywistością truizm na początek naszych rozważań o zasadniczym źródle managerskiej niewiedzy. Eskalując nieco poziom prowokacji zacytuję również zapomnianego już klasyka, który po głębszym zapewne namyśle, stwierdził, iż wiedza daje władzę. Z oczywistymi oczywistościami się nie dyskutuje, przejdźmy zatem do praktyki biznesowej na wywołanym do tablicy powyższymi truizmami jakże trudnym obszarze sztuki managerskiej. Wiedza, władza i skuteczność w działaniu to najbardziej oczywiste atrybuty dobrego managera, tak w każdym razie piszą w mądrych książkach mądre głowy. Bez wiedzy nie ma władzy, nie ma także skuteczności w działaniu. Na dowód prawdziwości powyższego stwierdzenia, historia przytacza niezliczoną ilość przypadków upadających biznesowych imperiów, które runęły na zakręcie dziejów w skutek strategicznie złych decyzji, podjętych w oparciu o niepełne lub wręcz nieprawdziwe informacje. W tym miejscu dochodzimy do pytania z gatunku zasadniczych: czy w takim samym stopniu jak wiedza daje władzę, władza daje wiedzę. Na pozór władza ułatwia gromadzenie wiedzy i wiedzy zgromadzonej umożliwia weryfikację. Przekonanie to, jakże często prowadzące do usypiającego czujność managerską błogostanu w praktyce biznesowej jest najczęściej, równie dla wszystkich oczywiste, co w rzeczywistości nieprawdziwe. Poniżej spróbujemy dowieść słuszności tego obrazoburczego twierdzenia.

Niemal każdy manager zarządzający działem albo całą firmą doświadczył lub też na co dzień doświadcza zjawiska „dobroczynnego” filtrowania informacji. Pracownicy, najczęściej kierowani zupełnie racjonalnymi i dobrymi przesłankami niosą do managera wieści co nieco zinterpretowane, właściwie przygotowane i podane w sposób, w który manager, w opinii pracownika, wieści te powinien otrzymać. Zupełnie na bok odkładamy przypadki celowej manipulacji informacją gdzie czarna strona człowieczeństwa przejmuje kontrolę nad umysłem pracowniczym wiodąc go ku pewnej katastrofie. Na potrzeby tego artykułu zajmiemy się wyłącznie jasną stroną mocy, kiedy to pracownik po prostu chce dobrze. Dobrze trochę dla siebie i trochę dobrze dla managera bo przecież nikt nie lubi złych wiadomości. Ani przynosić ani otrzymywać. W psychologii biznesu zjawisko nazywane jest „chorobą prezesów”. Prezesów bo zjawisko jest tym boleśniejsze im wyżej w hierarchii organizacji ulokowane jest stanowisko managera a w największym stopniu dotyczy ono właśnie osób zarządzających firmami. Skala zjawiska jest również wprost proporcjonalna do ilości szczebelków w drabince struktury organizacyjnej. Im wyższa i bardziej pionowa struktura tym bardziej przefiltrowane informacje wędrują na samą górę. Przyczyną zjawiska, w przypadkach niepatologicznych, są zazwyczaj dobre intencje. Pracownicy ale również managerowie lubią zanosić dobre wieści, są wtedy dobrze postrzegani przez najwyższą władzę, mają poczucie, iż są lubianymi posłańcami dobrej nowiny. Złe informacje siłą rzeczy dłużej pozostają na niższych szczeblach struktury zarządzania, nikt dobrowolnie nie podejmuje się roli „czarnego posłańca”. Zła informacja musi być zatem starannie zredagowana aby posłaniec przeżył zabieg jej dostarczenia na górę. W przypadkach patologicznych mamy do czynienia z polityką w biznesie albo wręcz ze złymi intencjami. Czasem jednak sama kultura organizacyjna wymusza filtrowanie informacji. Apodyktyczny top manager, skażający swoimi humorami całą organizację, budzi zazwyczaj lęk tak głęboki i powszechny, że jego skutkiem jest np. losowanie kandydata na posłańca złych wiadomości. W krańcowych przypadkach pracownicy po prostu ukrywają złe wieści przed skorym do wybuchów złości szefem.

Pytanie jak skutecznie zarządzać firmą skoro informacje dostarczane do ośrodka decyzyjnego są: w przypadkach łagodnych niepełne, w przypadkach skrajnych nieprawdziwe. Odpowiedź jest prosta: nie ma możliwości długofalowego, skutecznego zarządzania firmą bez pełnej i wiarygodnej informacji. Informacji czystej i nieprzefiltrowanej pokładami „dobroczynności” pracowników. Praktycy biznesu, managerowie skuteczni mają kilka niezawodnych sposobów na to aby ich decyzje były oparte o prawdziwe i aktualne założenia a więc bazowały na pełnej informacji o sytuacji, której decyzje owe dotyczą. Wszystkie opisane poniżej techniki łączy jeden wspólny mianownik: wspierająca otwartą komunikację kultura organizacji. Kultura zachęcająca pracowników do dzielenia się ze swoimi managerami zarówno informacjami dobrymi jak i tymi złymi. Kultura doceniająca wartość złych informacji. Już 5 tysięcy lat temu chińscy stratedzy wojskowi uczyli swoich podopiecznych, że zła informacja nie jest nawet w połowie tak groźna jak się wydaje jeśli zostanie przekazana natychmiast. Dziś zaś potomkowie samurajów, w licznych zakładach Toyoty, rozwijają do granic absurdu kult poszukiwań strat, wad i usterek ciesząc się i radując kiedy uda im się znaleźć i za chwilę wyeliminować coś co jest złe, zbyt wolne albo zbyt szybko się psuje. Nikt do końca nie wie dlaczego zupełnie niepojapońsku nazwali tę nową kulturę doceniania złych wiadomości Lean Manufacturing.

Zła informacja to dobra informacja.

Kluczowym elementem dla otrzymywania przez kadrę managerską pełnych informacji a więc zarówno tych dobrych jak i tych złych jest… gotowość do przyjęcia złych informacji. Jakże często managerowie w obliczu poważnej decyzji uskarżają się na informacje, które nie pokazują pełnego obrazu sytuacji a chwilę później demonstrują swe niezadowolenie w stosunku do pracownika informującego o niewykonanym przez jego dział w 100% planie zadań za ostatni okres rozliczeniowy. Komunikat dla całej organizacji jest jasny: zła informacja oznacza karę a nikt przecież nie chce być karany. Na drugim końcu galaktyki managerskich zachowań mamy szefa który na spotkaniach z pracownikami demonstruje zadowolenie kiedy ktoś odkrywa problem lub zagrożenie i otwarcie o nich informuje. Nie jest łatwo stworzyć kulturę otwartej dyskusji o problemach i złych wiadomościach ale bez takiej kultury wspierającej komunikację każdego rodzaju informacji, zarządzający nie mają szans na podjęcie wartościowych i bezpiecznych dla swego biznesu decyzji. Warto zacząć od zwykłego: „dziękuję Panu/Pani za złą wiadomość, dziś mamy jeszcze szansę by uratować XYZ.” I na koniec najważniejsze: jako manager masz obowiązek pytać. Zgodnie z prawem Murphy’ego jeśli coś idzie dobrze to zapewne nie wiesz wszystkiego. Zatem dokładnie „opytaj” każdą dobrą nowinę. Pytaj tak jak stary wódz Siuksów pytał wiosną młodego zwiadowcę: „Widziałeś na prerii wielkiego bizona, którego możemy upolować ? Czy ten wielki bizon, o którym opowiadasz to byk ? Czy biegnie za nim wielkie stado ? Czy biegną dokładnie na nasz obóz ? Czy zdążymy się spakować…?”

Metoda generałów.

W West Point wykładowcy uczą przyszłych dowódców żelaznej zasady sztuki oficerskiej: wydaj rozkaz a potem idź i osobiście sprawdź jak rozkaz został wykonany. W wojsku taka metoda pozwala np. uniknąć poważnych strat osobowych bo np. ziemia była zmarznięta i okop wyszedł obrońcom nieco za płytki by chronić przed ogniem nieprzyjaciela.  W biznesie metoda pozwala uniknąć niemiłych niespodzianek typu swobodna interpretacja polecenia przez pracownika albo nadmierna inwencja twórcza kadry managerskiej skutkująca czymś blisko mobbingu. Oczywiście żaden generał nie chodzi osobiście by sprawdzić wykonanie każdego polecenia, które wydał ale robi to zawsze w przypadku poleceń o charakterze krytycznym. Oczywiście żaden manager nie powinien sprawdzać wykonania każdego polecenia ale okresowa inspekcja „okopów” ma zbawienne skutki dla realizacji zadań w sposób oczekiwany a wiec efektywny. Takie wizyty na linii frontu to dla managera również okazja do nieformalnych rozmów z szeregowymi pracownikami. I tu czasem pracownicza szczerość zaboli, czasem odkryta dzięki takiej rozmowie „niespodzianka” wprawi managera w osłupienie a czasem taka wizyta ratuje życie. Zaprzyjaźniony francuski manager opowiedział mi kiedyś bardzo pouczającą historię. Jako osoba zarządzająca strategicznym działem chłodzenia w elektrowni jądrowej miał zwyczaj schodzenia do pracowników i prowadzenia z nimi takich właśnie nieformalnych rozmów. W ciągu kilku miesięcy takich wycieczek atmosfera rozmów stała się tak otwarta, iż pewnego dnia pracownicy z rozbrajającą szczerością przyznali się, że w zbiorniku awaryjnym hodują sobie ryby. W zbiorniku awaryjnym ponieważ ten nigdy nie jest używany więc woda ciepła, spokojna…Czy potrafisz sobie wyobrazić co by się stało gdyby w sytuacji zagrożenia przegrzaniem reaktora system pomp zassał ze zbiornika awaryjnego ławicę kilkudziesięciocentymetrowych karpi  ???

Warsztaty

Świetny sposób na wypracowanie trafnych decyzji. Managerowie praktykujący powoływanie zespołów roboczych lub organizujący warsztaty mające na celu wypracowanie ważnych dla organizacji decyzji zgodzą się ze stwierdzeniem, że inteligencja dobrze współpracującej ze sobą grupy jest zdecydowanie wyższa niż suma inteligencji jej poszczególnych członków. Taka grupa robocza poprzez wymianę informacji, pomysłów i twórczą dyskusję ma większe szanse wypracować dobrą decyzję niż genialna nawet jednostka. Lepsze decyzje to jednak dopiero początek. Najważniejsza na takich warsztatach jest wymiana informacji. Dobrze poprowadzone warsztaty są dla biorących w nich udział pracowników najlepszą formą zdobywania wiedzy i poprawy poziomu kompetencji dla managera zaś są wspaniałym źródłem informacji o rzeczywistych problemach z jakimi borykają się pracownicy a więc informacji o tym, czym rzeczywiście żyje zarządzana przez niego firma. Formuła otwartej komunikacji, przypisana strukturalnie do warsztatów jako formy pracy grupowej bardzo szybko i łatwo przenosi się na inne spotkania robocze, przyczyniając się do utrwalenia niepisanej zasady mówienia o rzeczach dobrych i złych, która przy lekkim wsparciu kadry managerskiej staje się integralnym elementem kultury organizacji. W takiej atmosferze nie ma miejsca na filtrowanie informacji.

Mentoring

To systemowa metoda rozwiązująca problem filtrowania informacji choć bardziej właściwym było by stwierdzenie, że mentoring to systemowa metoda kreowania kultury organizacyjnej opartej na dwustronnej, otwartej komunikacji pomiędzy kadrą managerską różnych szczebli a pracownikami. Naczelną zasadą mentoringu jest bazująca na obustronnym zaufaniu, otwarta i szczera dyskusja pomiędzy mentorem, zazwyczaj doświadczonym managerem a jego podopiecznym. To jest idealne środowisko dla transferu informacji w górę i w dół struktury organizacyjnej. Informacji tych dobrych i miłych ale przed wszystkich tych dotyczących realnych problemów, zagrożeń czyli  informacji złych, które zazwyczaj mają największą wartość dla procesu decyzyjnego. Formuła relacji mentoringowej, profesjonalnie wdrożona jako integralny element kultury organizacyjnej wydaje się być doskonałym sposobem na strukturalne wyleczenie organizacji z tendencji do filtrowania i przygotowywania informacji będących bazą decyzyjną. W temacie mentoringu jako metody zarządzania personelem pozwolę sobie odesłać Czytelnika do stron serwisu www.mentorus.pl gdzie temat ten został szeroko i głęboko opisany.

Przedstawione cztery przykłady metod leczenia organizacji z „choroby prezesów” to dopiero początek długiej listy sposobów jak połączyć w jedno wiedzę, władzę i skuteczne decyzje. „Chorobę prezesów”, która w mniejszym lub większym stopniu dotyczy większości organizacji biznesowych można a nawet trzeba leczyć. W całym procesie organizacji systemu otwartej komunikacji w firmie najważniejsza jest świadomość managerów, że w praktycznym, pełnym wyzwań środowisku biznesu XXI wieku władza raczej utrudnia niż ułatwia zdobywanie pełnej, wiarygodnej i użytecznej decyzyjnie informacji.

Skuteczny manager to manager dobrze poinformowany. Prowokacyjnie pozwolę sobie na ten denerwujący oczywistością truizm na początek naszych rozważań o zasadniczym źródle managerskiej niewiedzy. Eskalując nieco poziom prowokacji zacytuję również zapomnianego już klasyka, który po głębszym zapewne namyśle, stwierdził, iż wiedza daje władzę. Z oczywistymi oczywistościami się nie dyskutuje, przejdźmy zatem do praktyki biznesowej na wywołanym do tablicy powyższymi truizmami jakże trudnym obszarze sztuki managerskiej. Wiedza, władza i skuteczność w działaniu to najbardziej oczywiste atrybuty dobrego managera, tak w każdym razie piszą w mądrych książkach mądre głowy. Bez wiedzy nie ma władzy, nie ma także skuteczności w działaniu. Na dowód prawdziwości powyższego stwierdzenia, historia przytacza niezliczoną ilość przypadków upadających biznesowych imperiów, które runęły na zakręcie dziejów w skutek strategicznie złych decyzji, podjętych w oparciu o niepełne lub wręcz nieprawdziwe informacje. W tym miejscu dochodzimy do pytania z gatunku zasadniczych: czy w takim samym stopniu jak wiedza daje władzę, władza daje wiedzę. Na pozór władza ułatwia gromadzenie wiedzy i wiedzy zgromadzonej umożliwia weryfikację. Przekonanie to, jakże często prowadzące do usypiającego czujność managerską błogostanu w praktyce biznesowej jest najczęściej, równie dla wszystkich oczywiste, co w rzeczywistości nieprawdziwe. Poniżej spróbujemy dowieść słuszności tego obrazoburczego twierdzenia.

Niemal każdy manager zarządzający działem albo całą firmą doświadczył lub też na co dzień doświadcza zjawiska „dobroczynnego” filtrowania informacji. Pracownicy, najczęściej kierowani zupełnie racjonalnymi i dobrymi przesłankami niosą do managera wieści co nieco zinterpretowane, właściwie przygotowane i podane w sposób, w który manager, w opinii pracownika, wieści te powinien otrzymać. Zupełnie na bok odkładamy przypadki celowej manipulacji informacją gdzie czarna strona człowieczeństwa przejmuje kontrolę nad umysłem pracowniczym wiodąc go ku pewnej katastrofie. Na potrzeby tego artykułu zajmiemy się wyłącznie jasną stroną mocy, kiedy to pracownik po prostu chce dobrze. Dobrze trochę dla siebie i trochę dobrze dla managera bo przecież nikt nie lubi złych wiadomości. Ani przynosić ani otrzymywać. W psychologii biznesu zjawisko nazywane jest „chorobą prezesów”. Prezesów bo zjawisko jest tym boleśniejsze im wyżej w hierarchii organizacji ulokowane jest stanowisko managera a w największym stopniu dotyczy ono właśnie osób zarządzających firmami. Skala zjawiska jest również wprost proporcjonalna do ilości szczebelków w drabince struktury organizacyjnej. Im wyższa i bardziej pionowa struktura tym bardziej przefiltrowane informacje wędrują na samą górę. Przyczyną zjawiska, w przypadkach niepatologicznych, są zazwyczaj dobre intencje. Pracownicy ale również managerowie lubią zanosić dobre wieści, są wtedy dobrze postrzegani przez najwyższą władzę, mają poczucie, iż są lubianymi posłańcami dobrej nowiny. Złe informacje siłą rzeczy dłużej pozostają na niższych szczeblach struktury zarządzania, nikt dobrowolnie nie podejmuje się roli „czarnego posłańca”. Zła informacja musi być zatem starannie zredagowana aby posłaniec przeżył zabieg jej dostarczenia na górę. W przypadkach patologicznych mamy do czynienia z polityką w biznesie albo wręcz ze złymi intencjami. Czasem jednak sama kultura organizacyjna wymusza filtrowanie informacji. Apodyktyczny top manager, skażający swoimi humorami całą organizację, budzi zazwyczaj lęk tak głęboki i powszechny, że jego skutkiem jest np. losowanie kandydata na posłańca złych wiadomości. W krańcowych przypadkach pracownicy po prostu ukrywają złe wieści przed skorym do wybuchów złości szefem.

Pytanie jak skutecznie zarządzać firmą skoro informacje dostarczane do ośrodka decyzyjnego są: w przypadkach łagodnych niepełne, w przypadkach skrajnych nieprawdziwe. Odpowiedź jest prosta: nie ma możliwości długofalowego, skutecznego zarządzania firmą bez pełnej i wiarygodnej informacji. Informacji czystej i nieprzefiltrowanej pokładami „dobroczynności” pracowników. Praktycy biznesu, managerowie skuteczni mają kilka niezawodnych sposobów na to aby ich decyzje były oparte o prawdziwe i aktualne założenia a więc bazowały na pełnej informacji o sytuacji, której decyzje owe dotyczą. Wszystkie opisane poniżej techniki łączy jeden wspólny mianownik: wspierająca otwartą komunikację kultura organizacji. Kultura zachęcająca pracowników do dzielenia się ze swoimi managerami zarówno informacjami dobrymi jak i tymi złymi. Kultura doceniająca wartość złych informacji. Już 5 tysięcy lat temu chińscy stratedzy wojskowi uczyli swoich podopiecznych, że zła informacja nie jest nawet w połowie tak groźna jak się wydaje jeśli zostanie przekazana natychmiast. Dziś zaś potomkowie samurajów, w licznych zakładach Toyoty, rozwijają do granic absurdu kult poszukiwań strat, wad i usterek ciesząc się i radując kiedy uda im się znaleźć i za chwilę wyeliminować coś co jest złe, zbyt wolne albo zbyt szybko się psuje. Nikt do końca nie wie dlaczego zupełnie niepojapońsku nazwali tę nową kulturę doceniania złych wiadomości Lean Manufacturing.

Zła informacja to dobra informacja.

Kluczowym elementem dla otrzymywania przez kadrę managerską pełnych informacji a więc zarówno tych dobrych jak i tych złych jest… gotowość do przyjęcia złych informacji. Jakże często managerowie w obliczu poważnej decyzji uskarżają się na informacje, które nie pokazują pełnego obrazu sytuacji a chwilę później demonstrują swe niezadowolenie w stosunku do pracownika informującego o niewykonanym przez jego dział w 100% planie zadań za ostatni okres rozliczeniowy. Komunikat dla całej organizacji jest jasny: zła informacja oznacza karę a nikt przecież nie chce być karany. Na drugim końcu galaktyki managerskich zachowań mamy szefa który na spotkaniach z pracownikami demonstruje zadowolenie kiedy ktoś odkrywa problem lub zagrożenie i otwarcie o nich informuje. Nie jest łatwo stworzyć kulturę otwartej dyskusji o problemach i złych wiadomościach ale bez takiej kultury wspierającej komunikację każdego rodzaju informacji, zarządzający nie mają szans na podjęcie wartościowych i bezpiecznych dla swego biznesu decyzji. Warto zacząć od zwykłego: „dziękuję Panu/Pani za złą wiadomość, dziś mamy jeszcze szansę by uratować XYZ.” I na koniec najważniejsze: jako manager masz obowiązek pytać. Zgodnie z prawem Murphy’ego jeśli coś idzie dobrze to zapewne nie wiesz wszystkiego. Zatem dokładnie „opytaj” każdą dobrą nowinę. Pytaj tak jak stary wódz Siuksów pytał wiosną młodego zwiadowcę: „Widziałeś na prerii wielkiego bizona, którego możemy upolować ? Czy ten wielki bizon, o którym opowiadasz to byk ? Czy biegnie za nim wielkie stado ? Czy biegną dokładnie na nasz obóz ? Czy zdążymy się spakować…?”

Metoda generałów.

W West Point wykładowcy uczą przyszłych dowódców żelaznej zasady sztuki oficerskiej: wydaj rozkaz a potem idź i osobiście sprawdź jak rozkaz został wykonany. W wojsku taka metoda pozwala np. uniknąć poważnych strat osobowych bo np. ziemia była zmarznięta i okop wyszedł obrońcom nieco za płytki by chronić przed ogniem nieprzyjaciela.  W biznesie metoda pozwala uniknąć niemiłych niespodzianek typu swobodna interpretacja polecenia przez pracownika albo nadmierna inwencja twórcza kadry managerskiej skutkująca czymś blisko mobbingu. Oczywiście żaden generał nie chodzi osobiście by sprawdzić wykonanie każdego polecenia, które wydał ale robi to zawsze w przypadku poleceń o charakterze krytycznym. Oczywiście żaden manager nie powinien sprawdzać wykonania każdego polecenia ale okresowa inspekcja „okopów” ma zbawienne skutki dla realizacji zadań w sposób oczekiwany a wiec efektywny. Takie wizyty na linii frontu to dla managera również okazja do nieformalnych rozmów z szeregowymi pracownikami. I tu czasem pracownicza szczerość zaboli, czasem odkryta dzięki takiej rozmowie „niespodzianka” wprawi managera w osłupienie a czasem taka wizyta ratuje życie. Zaprzyjaźniony francuski manager opowiedział mi kiedyś bardzo pouczającą historię. Jako osoba zarządzająca strategicznym działem chłodzenia w elektrowni jądrowej miał zwyczaj schodzenia do pracowników i prowadzenia z nimi takich właśnie nieformalnych rozmów. W ciągu kilku miesięcy takich wycieczek atmosfera rozmów stała się tak otwarta, iż pewnego dnia pracownicy z rozbrajającą szczerością przyznali się, że w zbiorniku awaryjnym hodują sobie ryby. W zbiorniku awaryjnym ponieważ ten nigdy nie jest używany więc woda ciepła, spokojna…Czy potrafisz sobie wyobrazić co by się stało gdyby w sytuacji zagrożenia przegrzaniem reaktora system pomp zassał ze zbiornika awaryjnego ławicę kilkudziesięciocentymetrowych karpi  ???

Warsztaty

Świetny sposób na wypracowanie trafnych decyzji. Managerowie praktykujący powoływanie zespołów roboczych lub organizujący warsztaty mające na celu wypracowanie ważnych dla organizacji decyzji zgodzą się ze stwierdzeniem, że inteligencja dobrze współpracującej ze sobą grupy jest zdecydowanie wyższa niż suma inteligencji jej poszczególnych członków. Taka grupa robocza poprzez wymianę informacji, pomysłów i twórczą dyskusję ma większe szanse wypracować dobrą decyzję niż genialna nawet jednostka. Lepsze decyzje to jednak dopiero początek. Najważniejsza na takich warsztatach jest wymiana informacji. Dobrze poprowadzone warsztaty są dla biorących w nich udział pracowników najlepszą formą zdobywania wiedzy i poprawy poziomu kompetencji dla managera zaś są wspaniałym źródłem informacji o rzeczywistych problemach z jakimi borykają się pracownicy a więc informacji o tym, czym rzeczywiście żyje zarządzana przez niego firma. Formuła otwartej komunikacji, przypisana strukturalnie do warsztatów jako formy pracy grupowej bardzo szybko i łatwo przenosi się na inne spotkania robocze, przyczyniając się do utrwalenia niepisanej zasady mówienia o rzeczach dobrych i złych, która przy lekkim wsparciu kadry managerskiej staje się integralnym elementem kultury organizacji. W takiej atmosferze nie ma miejsca na filtrowanie informacji.

Mentoring

To systemowa metoda rozwiązująca problem filtrowania informacji choć bardziej właściwym było by stwierdzenie, że mentoring to systemowa metoda kreowania kultury organizacyjnej opartej na dwustronnej, otwartej komunikacji pomiędzy kadrą managerską różnych szczebli a pracownikami. Naczelną zasadą mentoringu jest bazująca na obustronnym zaufaniu, otwarta i szczera dyskusja pomiędzy mentorem, zazwyczaj doświadczonym managerem a jego podopiecznym. To jest idealne środowisko dla transferu informacji w górę i w dół struktury organizacyjnej. Informacji tych dobrych i miłych ale przed wszystkich tych dotyczących realnych problemów, zagrożeń czyli  informacji złych, które zazwyczaj mają największą wartość dla procesu decyzyjnego. Formuła relacji mentoringowej, profesjonalnie wdrożona jako integralny element kultury organizacyjnej wydaje się być doskonałym sposobem na strukturalne wyleczenie organizacji z tendencji do filtrowania i przygotowywania informacji będących bazą decyzyjną. W temacie mentoringu jako metody zarządzania personelem pozwolę sobie odesłać Czytelnika do stron serwisu www.mentorus.pl gdzie temat ten został szeroko i głęboko opisany.

Przedstawione cztery przykłady metod leczenia organizacji z „choroby prezesów” to dopiero początek długiej listy sposobów jak połączyć w jedno wiedzę, władzę i skuteczne decyzje. „Chorobę prezesów”, która w mniejszym lub większym stopniu dotyczy większości organizacji biznesowych można a nawet trzeba leczyć. W całym procesie organizacji systemu otwartej komunikacji w firmie najważniejsza jest świadomość managerów, że w praktycznym, pełnym wyzwań środowisku biznesu XXI wieku władza raczej utrudnia niż ułatwia zdobywanie pełnej, wiarygodnej i użytecznej decyzyjnie informacji.

Powrót do Biblioteki Mentora