Samotność na szczycie…

czyli jak dowiedzieć się rzeczy bardzo ważnych nie zadając pytań…

Obrzydliwie spłaszczając temat ludzi podzielić można na dwie kategorie. Na tych, którzy wiedzą i tych, którzy muszą się zapytać. Jednak nawet ci, którzy wiedzą i tak od czasu do czasu muszą się zapytać. Ponieważ managerowie w miażdżącej większości to ludzie ich również dotyczy taki podział. Po tym powalającym wstępie spokojnie możemy przejść do dalszego różnicowania ludzkiego gatunku a właściwie jednej grupy jego zacnych przedstawicieli. Uważny Czytelnik, studiując popełnione przeze mnie czyny literackie, zauważy zapewne, że zagiąłem parol na managerów. Pracując od lat wielu w charakterze managera mam wewnętrzne poczucie, iż nabyłem prawa do takiego samobiczowania siebie i kolegów po fachu. W procesie krytycznego przyglądania się środowisku managerskiemu zauważyłem, iż wyróżnikiem tych jego przedstawicieli, którzy odnoszonymi sukcesami prowokują uzasadnioną zawiść reszty, sukcesów aż takich nie odnoszącej, jest bardzo wysoki poziom samoświadomości. Ponieważ spektakularny sukces w biznesie nie jest zjawiskiem zbyt powszechnym również odsetek bardzo samoświadomych managerów nie jest zbyt imponujący.

W tym miejscu powinno pojawić się pytanie o charakterze krytycznym, pytanie z potencjałem do uporządkowania, na pozór chaotycznych rozważań początku tego artykułu. Zatem porządkując tok niniejszej wypowiedzi literackiej odwrócimy jej logiczny porządek zadając pytanie: jakie znaczenie dla człowieka na szczycie drabiny organizacyjnej ma samoświadomość. Przecież i tak wszyscy Cię akceptują, Drogi Dyrektorze, Prezesie, Właścicielu, Kierowniku. Wszyscy cieszą się twą inspirującą obecnością, spijając nektar mądrości z twych ust. Otóż to. Poczucie bezkrytycznego uwielbienia podwładnych jest czymś czego doświadczył, na szczęście zazwyczaj przez krótki okres czasu, niemal każdy manager odnoszący co bardziej istotne sukcesy. Jakże uspakajające uczucie. Niestety spokój w biznesie niemal zawsze wieszczy rychłą katastrofę. Wszyscy znamy, znane marki, które tak spokojnie się rozwijały, że już dziś nie ma ich na rynku. Może zatem warto zburzyć swój spokój na szczycie i dowiedzieć się co nieco o…sobie. Tak właśnie: o sobie…choć może właściwym było by stwierdzenie „o swoim wpływie na życie biznesowe otoczenia marketingowego”. Ładnie napisane, prawda ? Ale do rzeczy, dość samozachwytów i autouwielbienia 😉

Zaintrygowany własnymi spostrzeżeniami pogrzebałem trochę w tzw. źródłach naukowych i otóż znalazłem potwierdzenie, iż moje niecne podejrzenia w zakresie wpływu samoświadomości managera na sukces biznesowy zostało udowodnione stosownymi badaniami. Oczywiście i jak zwykle naukowcy amerykańscy. Otóż naukowcy amerykańscy przebadali co bardziej wyróżniające się egzemplarze gatunku manager i stosownymi raportami potwierdzili, iż świadomość własnych mocnych i słabych stron a w konsekwencji przyjęcie odpowiedniej strategii osobistej, w sposób bezdyskusyjny, pozytywnie wpływała  na sukces biznesowy firm kierowanych przez samoświadomych managerów. Banalne i oczywiste, powiesz Drogi Managerze i będziesz mieć rację. A poniżej jakże typowy przykład dowodzący twierdzenia, iż oczywiste oczywistości, w codziennej gorączce zarządzania przychodzą nam najtrudniej. Średniej wielkości polska firma produkcyjna, innowacyjny produkt, duży rynek, nowatorska strategia marketingowa. Szef- Właściciel, ojciec sukcesu, cieszy się autentycznym szacunkiem pracowników. Zasłużenie: to on stworzył produkt i to on podpatrzył za oceanem świetną strategię promocyjną. Bezdyskusyjne zaangażowanie Szefa skutkuje również jego obecnością na spotkaniach, z co bardziej znaczącymi, klientami. I tutaj pojawia się wątek katastroficzny. Szef przy całym szerokim wachlarzu zalet ma jedną wadę: jest niemiłosiernym gadułą, niedopuszczającym klienta do głosu. Nie zawsze handlowcom udaje się potem odratować klienta. Oczywistą oczywistością jest to, że facet powinien trzymać się od klientów z daleka. Ale nie dla niego. Jego wewnętrzne poczucie mówi mu, że powinien się angażować jeszcze bardziej. Również w sprzedaż. Istnieje mała szansa aby w przyszłości, na drodze katastrofy stanął kiedyś pracownik, równie zaangażowany co odważny. Odważny na tyle by powiedzieć charyzmatycznemu przywódcy to czego on sam w ferworze codziennego zaangażowania nie widzi i nie czuje.

Wracając do początków naszych rozważań ludzie albo wiedzą albo muszą zapytać. Dokładnie tak działają nasze filtry psychologiczne a dokładnie filtry odpowiedzialne za układ odniesienia. Na pytanie „skąd wiesz, że coś robisz dobrze” część z nas odpowie  „po prostu czuję kiedy działam właściwie” a część odpowie „to ludzie mówią mi czy działam we właściwy sposób”. Zewnętrzny i wewnętrzny układ odniesienia. Przy zbieraniu informacji o sposobie w jaki manager, rzeczywiście wpływa na życie kierowanej przez niego organizacji, ci z zewnętrznym układem odniesienia mają łatwiej już na starcie. Pytają i otrzymują informację zwrotną. I tutaj zatrzymamy ten wątek aby za chwilę wrócić z pytaniem o wartość takiej informacji. Managerowie z wewnętrznym układem odniesienia, którzy po prostu czują kiedy działają właściwie, to zazwyczaj osobniki dojrzałe życiowo ze sporym bagażem doświadczeń. W codziennym gąszczu decyzji i stałej niepewności informacji bazują na intuicji, która dla nich jest systemem emocjonalnego wsparcia procesu decyzyjnego w obliczu braku pełnej wiedzy z pola walki. W tym artykule pomijamy wątek patologiczny: młody manager, zazwyczaj świeżo po awansie, który po prostu wie, że wszystko co robi, robi najlepiej…

Wydawać by się mogło, iż managerowie z zewnętrznym układem odniesienia, mając istotną przewagę w postaci zdolności do uzyskiwania informacji zwrotnej z otoczenia, będą liczebnie przewyższać managerów z wewnętrznym układem odniesienia w grupie sukcesu. Nic bardziej mylnego. W temacie samoświadomości będącej efektem wiarygodnej i wartościowej informacji zwrotnej na temat własnego wpływu na biznes jedni są ślepi a drudzy oślepieni. Uwielbiające lub zastraszone stadko najbliższych współpracowników odpowiednio przygotuje swemu szefowi informację o tym jak on na nich oddziałuje. I nie pomogą tutaj żadne programy oceny 360 stopni, anonimowe ankiety czy inne podobne narzędzie HR-owe. Informacja zostanie przefiltrowana.

Samotność na szczycie, bez względu na to czy jest to fotel prezesa wielkiej korporacji czy krzesło kierownika działu objawia się między innymi poważną trudnością ze zdobyciem wartościowej informacji zwrotnej na własny temat. Tutaj szeregowi pracownicy mają łatwiej. Filtrowanie informacji płynącej z dołu to jednak tylko połowa problemu. Druga połowa to sam manager. Jeśli sam wie i sam czuje, nie dostrzeże potrzeby zasięgnięcia informacji np. czy spotkania jakie prowadzi cokolwiek wnoszą w życie jego zespołu czy też są postrzegane jako strata czasu co wyraźnie osłabia wartość decyzji jakie na nich zapadają. Nie lepiej przedstawia się sytuacja dla managera, który chciałby zapytać o swój wpływ na życie organizacji. Kogo miałby zapytać ? Radę Nadzorczą, która zawsze mówi „za mało”. Sekretarkę, która traktuje go jak ojca którego się słucha ale którym trzeba się trochę zaopiekować aby sobie krzywdy nie zrobił bindownicą. Pracowników…? Niby można ale jak to wpłynie na managerski autorytet i reputację pierwszego szeryfa w firmie. Wiedza z zewnętrz jest niezbędna managerowi aby właściwie oceniał swój potencjał osobisty i swój wkład w sukces organizacji, którą kieruje. Jak ją jednak zdobyć ? Tutaj zarekomendowałbym dwa sposoby.

Pierwszy z nich jest kosztowny, zarówno w sensie finansowym jak i emocjonalnym. Executive Coaching jest bodajże najlepszym sposobem aby się prawdy o sobie dowiedzieć. Coach, człowiek z zewnętrz a wiec niezależny, czasem ekspert w asystenturze duchowej, skasuje cię wprost proporcjonalnie do zajmowanego stanowiska. Potem będzie za tobą chodził i patrzył Ci na ręce i na usta też. A potem łagodnym głosem zada kilka milionów pytań, którymi uświadomi ci jak dużo już masz w sobie dobra i jaki ogrom pracy Cię czeka aby być tak dobrym jak dobrym chciałbyś być. Nieźle brzmi, nieprawdaż ? Obcy człowiek, za twoje ciężko zapracowane pieniądze pomoże Ci zrozumieć jaki naprawdę jesteś. Może jednak warto zapłacić pieniądze i cenę emocjonalnej pokory za informację, które z twoich cech i umiejętności pozytywnie wpływają na sukces firmy a które jej szkodzą.

Drugi sposób to mój ulubiony: obserwacja otoczenia. Nic nie kosztuje, no może poza niewielką inwestycją czasową. Sposób ten jest prosty i niebolesny ponieważ obserwować każdy potrafi. Banał  w dodatku za darmo. Jest jednak jedno „ale”. Sposób wymaga dyscypliny i bardzo planowego działania. Prawdopodobnie dlatego rzadko znajduje się w arsenale technik managerskich. Szkoda, bo to naprawdę świetna metoda wybudowania sobie samoświadomości. Metoda zasadza się na starej jak świat zasadzie: „prawdziwą treść komunikatu poznasz po reakcji rozmówcy”. Co ma komunikacja do poznawania samego siebie. Otóż ma i to wiele. Tak samo jak na słowa reagujemy na emocje. Jeśli ktoś mówi do nas brzydkie rzeczy reagujemy w podobny sposób albo kończymy rozmowę. Jeśli stanie przed nami ktoś rozzłoszczony po chwili w nas też zaczyna narastać złość albo pojawia się decyzja o zakończeniu kontaktu. Słowa prowokują słowa a emocje prowokują emocje. Jest jednak pewna różnica która daje emocjom przewagę nad słowami w procesie pozyskiwania wiarygodnej informacji zwrotnej. Słowa dobieramy mniej lub bardziej świadomie wszyscy i w całym procesie komunikacji. Emocje są podświadomą reakcją mózgu na doświadczenia z przeszłości. Nasz mózg dobiera emocje kontekstowo do określonych sytuacji i przesterowanie emocji wymaga pewnej wprawy i wysiłku. Nie bez znaczenia jest również fakt, iż stwory wszelkiej maści już od ponad 100 milionów lat komunikują się za pomocą emocji a komunikacja werbalna to historia zdecydowanie krótsza, liczona raczej w tysiącach lat. Emocjami komunikujemy się podświadomie, przez cały czas kontaktu z innym osobnikiem i emocje jako trudne do „zagrania” są bardziej prawdziwe niż słowa. Zatem Drogi Managerze jeśli chcesz dowiedzieć się prawdy o rzeczywistej wartości jakiejś swojej  umiejętności lub cechy zademonstruj ją a potem empatyczne poczuj reakcję odbiorcy. Reakcja emocjonalna rozmówcy powie Ci prawdę. To obraz emocji jakie budzą twoje zachowania, techniki managerskie czy wdrażane rozwiązania powie ci najwięcej o ich skutkach dla całej organizacji. Z niniejszym faktem wiąże się jeszcze jeden bardzo istotny aspekt zarządzania: najszybsze reakcje ludzi a więc najszybsze wyniki naszych działań otrzymujemy w rezultacie oddziaływania na emocje innych. Z powyższego faktu można wysnuć wniosek iż kluczem do zarządzania personelem jest dla managera umiejętność generowania w otoczeniu biznesowym pożądanych uczuć. Zdecydowanie jest to temat na osobna publikację: jest równie ważny co obszerny.

Konkludując: zaprzęgamy zatem emocje do pracy bo wszędzie tam gdzie żywe istoty decydują o sukcesie, o jego jakości i trwałości decydują  istot owych odczucia i humory. Mrzonka inżynierów o sztucznej inteligencji nadal robi siku w pieluchę ponieważ ludzka inteligencja składa się z dwóch aspektów: racjonalnego, kiedy nasz mózg znajduje opcje właściwe dla danej sytuacji oraz emocjonalnego, kiedy nasz mózg podejmuje decyzję co jest dla nas ważne i ta część decyzji w dużej mierze jest podyktowana emocjami. Inaczej wszyscy jeździlibyśmy niezawodnymi samochodami z Japonii i nikt nie kupowałby drogich, awaryjnych ale pięknych europejskich wytworów myśli motoryzacyjnej. Nauczyliśmy komputery znajdować opcje i podejmować decyzje w oparciu o racjonalne przesłanki. Nikt nie nauczył jeszcze komputerów czuć co jest dla nas ważne i zapewne dlatego jakość komputerowych decyzji jeszcze długo będzie pozostawiać wiele do życzenia.

Obrzydliwie spłaszczając temat ludzi podzielić można na dwie kategorie. Na tych, którzy wiedzą i tych, którzy muszą się zapytać. Jednak nawet ci, którzy wiedzą i tak od czasu do czasu muszą się zapytać. Ponieważ managerowie w miażdżącej większości to ludzie ich również dotyczy taki podział. Po tym powalającym wstępie spokojnie możemy przejść do dalszego różnicowania ludzkiego gatunku a właściwie jednej grupy jego zacnych przedstawicieli. Uważny Czytelnik, studiując popełnione przeze mnie czyny literackie, zauważy zapewne, że zagiąłem parol na managerów. Pracując od lat wielu w charakterze managera mam wewnętrzne poczucie, iż nabyłem prawa do takiego samobiczowania siebie i kolegów po fachu. W procesie krytycznego przyglądania się środowisku managerskiemu zauważyłem, iż wyróżnikiem tych jego przedstawicieli, którzy odnoszonymi sukcesami prowokują uzasadnioną zawiść reszty, sukcesów aż takich nie odnoszącej, jest bardzo wysoki poziom samoświadomości. Ponieważ spektakularny sukces w biznesie nie jest zjawiskiem zbyt powszechnym również odsetek bardzo samoświadomych managerów nie jest zbyt imponujący.

W tym miejscu powinno pojawić się pytanie o charakterze krytycznym, pytanie z potencjałem do uporządkowania, na pozór chaotycznych rozważań początku tego artykułu. Zatem porządkując tok niniejszej wypowiedzi literackiej odwrócimy jej logiczny porządek zadając pytanie: jakie znaczenie dla człowieka na szczycie drabiny organizacyjnej ma samoświadomość. Przecież i tak wszyscy Cię akceptują, Drogi Dyrektorze, Prezesie, Właścicielu, Kierowniku. Wszyscy cieszą się twą inspirującą obecnością, spijając nektar mądrości z twych ust. Otóż to. Poczucie bezkrytycznego uwielbienia podwładnych jest czymś czego doświadczył, na szczęście zazwyczaj przez krótki okres czasu, niemal każdy manager odnoszący co bardziej istotne sukcesy. Jakże uspakajające uczucie. Niestety spokój w biznesie niemal zawsze wieszczy rychłą katastrofę. Wszyscy znamy, znane marki, które tak spokojnie się rozwijały, że już dziś nie ma ich na rynku. Może zatem warto zburzyć swój spokój na szczycie i dowiedzieć się co nieco o…sobie. Tak właśnie: o sobie…choć może właściwym było by stwierdzenie „o swoim wpływie na życie biznesowe otoczenia marketingowego”. Ładnie napisane, prawda ? Ale do rzeczy, dość samozachwytów i autouwielbienia 😉

Zaintrygowany własnymi spostrzeżeniami pogrzebałem trochę w tzw. źródłach naukowych i otóż znalazłem potwierdzenie, iż moje niecne podejrzenia w zakresie wpływu samoświadomości managera na sukces biznesowy zostało udowodnione stosownymi badaniami. Oczywiście i jak zwykle naukowcy amerykańscy. Otóż naukowcy amerykańscy przebadali co bardziej wyróżniające się egzemplarze gatunku manager i stosownymi raportami potwierdzili, iż świadomość własnych mocnych i słabych stron a w konsekwencji przyjęcie odpowiedniej strategii osobistej, w sposób bezdyskusyjny, pozytywnie wpływała  na sukces biznesowy firm kierowanych przez samoświadomych managerów. Banalne i oczywiste, powiesz Drogi Managerze i będziesz mieć rację. A poniżej jakże typowy przykład dowodzący twierdzenia, iż oczywiste oczywistości, w codziennej gorączce zarządzania przychodzą nam najtrudniej. Średniej wielkości polska firma produkcyjna, innowacyjny produkt, duży rynek, nowatorska strategia marketingowa. Szef- Właściciel, ojciec sukcesu, cieszy się autentycznym szacunkiem pracowników. Zasłużenie: to on stworzył produkt i to on podpatrzył za oceanem świetną strategię promocyjną. Bezdyskusyjne zaangażowanie Szefa skutkuje również jego obecnością na spotkaniach, z co bardziej znaczącymi, klientami. I tutaj pojawia się wątek katastroficzny. Szef przy całym szerokim wachlarzu zalet ma jedną wadę: jest niemiłosiernym gadułą, niedopuszczającym klienta do głosu. Nie zawsze handlowcom udaje się potem odratować klienta. Oczywistą oczywistością jest to, że facet powinien trzymać się od klientów z daleka. Ale nie dla niego. Jego wewnętrzne poczucie mówi mu, że powinien się angażować jeszcze bardziej. Również w sprzedaż. Istnieje mała szansa aby w przyszłości, na drodze katastrofy stanął kiedyś pracownik, równie zaangażowany co odważny. Odważny na tyle by powiedzieć charyzmatycznemu przywódcy to czego on sam w ferworze codziennego zaangażowania nie widzi i nie czuje.

Wracając do początków naszych rozważań ludzie albo wiedzą albo muszą zapytać. Dokładnie tak działają nasze filtry psychologiczne a dokładnie filtry odpowiedzialne za układ odniesienia. Na pytanie „skąd wiesz, że coś robisz dobrze” część z nas odpowie  „po prostu czuję kiedy działam właściwie” a część odpowie „to ludzie mówią mi czy działam we właściwy sposób”. Zewnętrzny i wewnętrzny układ odniesienia. Przy zbieraniu informacji o sposobie w jaki manager, rzeczywiście wpływa na życie kierowanej przez niego organizacji, ci z zewnętrznym układem odniesienia mają łatwiej już na starcie. Pytają i otrzymują informację zwrotną. I tutaj zatrzymamy ten wątek aby za chwilę wrócić z pytaniem o wartość takiej informacji. Managerowie z wewnętrznym układem odniesienia, którzy po prostu czują kiedy działają właściwie, to zazwyczaj osobniki dojrzałe życiowo ze sporym bagażem doświadczeń. W codziennym gąszczu decyzji i stałej niepewności informacji bazują na intuicji, która dla nich jest systemem emocjonalnego wsparcia procesu decyzyjnego w obliczu braku pełnej wiedzy z pola walki. W tym artykule pomijamy wątek patologiczny: młody manager, zazwyczaj świeżo po awansie, który po prostu wie, że wszystko co robi, robi najlepiej…

Wydawać by się mogło, iż managerowie z zewnętrznym układem odniesienia, mając istotną przewagę w postaci zdolności do uzyskiwania informacji zwrotnej z otoczenia, będą liczebnie przewyższać managerów z wewnętrznym układem odniesienia w grupie sukcesu. Nic bardziej mylnego. W temacie samoświadomości będącej efektem wiarygodnej i wartościowej informacji zwrotnej na temat własnego wpływu na biznes jedni są ślepi a drudzy oślepieni. Uwielbiające lub zastraszone stadko najbliższych współpracowników odpowiednio przygotuje swemu szefowi informację o tym jak on na nich oddziałuje. I nie pomogą tutaj żadne programy oceny 360 stopni, anonimowe ankiety czy inne podobne narzędzie HR-owe. Informacja zostanie przefiltrowana.

Samotność na szczycie, bez względu na to czy jest to fotel prezesa wielkiej korporacji czy krzesło kierownika działu objawia się między innymi poważną trudnością ze zdobyciem wartościowej informacji zwrotnej na własny temat. Tutaj szeregowi pracownicy mają łatwiej. Filtrowanie informacji płynącej z dołu to jednak tylko połowa problemu. Druga połowa to sam manager. Jeśli sam wie i sam czuje, nie dostrzeże potrzeby zasięgnięcia informacji np. czy spotkania jakie prowadzi cokolwiek wnoszą w życie jego zespołu czy też są postrzegane jako strata czasu co wyraźnie osłabia wartość decyzji jakie na nich zapadają. Nie lepiej przedstawia się sytuacja dla managera, który chciałby zapytać o swój wpływ na życie organizacji. Kogo miałby zapytać ? Radę Nadzorczą, która zawsze mówi „za mało”. Sekretarkę, która traktuje go jak ojca którego się słucha ale którym trzeba się trochę zaopiekować aby sobie krzywdy nie zrobił bindownicą. Pracowników…? Niby można ale jak to wpłynie na managerski autorytet i reputację pierwszego szeryfa w firmie. Wiedza z zewnętrz jest niezbędna managerowi aby właściwie oceniał swój potencjał osobisty i swój wkład w sukces organizacji, którą kieruje. Jak ją jednak zdobyć ? Tutaj zarekomendowałbym dwa sposoby.

Pierwszy z nich jest kosztowny, zarówno w sensie finansowym jak i emocjonalnym. Executive Coaching jest bodajże najlepszym sposobem aby się prawdy o sobie dowiedzieć. Coach, człowiek z zewnętrz a wiec niezależny, czasem ekspert w asystenturze duchowej, skasuje cię wprost proporcjonalnie do zajmowanego stanowiska. Potem będzie za tobą chodził i patrzył Ci na ręce i na usta też. A potem łagodnym głosem zada kilka milionów pytań, którymi uświadomi ci jak dużo już masz w sobie dobra i jaki ogrom pracy Cię czeka aby być tak dobrym jak dobrym chciałbyś być. Nieźle brzmi, nieprawdaż ? Obcy człowiek, za twoje ciężko zapracowane pieniądze pomoże Ci zrozumieć jaki naprawdę jesteś. Może jednak warto zapłacić pieniądze i cenę emocjonalnej pokory za informację, które z twoich cech i umiejętności pozytywnie wpływają na sukces firmy a które jej szkodzą.

Drugi sposób to mój ulubiony: obserwacja otoczenia. Nic nie kosztuje, no może poza niewielką inwestycją czasową. Sposób ten jest prosty i niebolesny ponieważ obserwować każdy potrafi. Banał  w dodatku za darmo. Jest jednak jedno „ale”. Sposób wymaga dyscypliny i bardzo planowego działania. Prawdopodobnie dlatego rzadko znajduje się w arsenale technik managerskich. Szkoda, bo to naprawdę świetna metoda wybudowania sobie samoświadomości. Metoda zasadza się na starej jak świat zasadzie: „prawdziwą treść komunikatu poznasz po reakcji rozmówcy”. Co ma komunikacja do poznawania samego siebie. Otóż ma i to wiele. Tak samo jak na słowa reagujemy na emocje. Jeśli ktoś mówi do nas brzydkie rzeczy reagujemy w podobny sposób albo kończymy rozmowę. Jeśli stanie przed nami ktoś rozzłoszczony po chwili w nas też zaczyna narastać złość albo pojawia się decyzja o zakończeniu kontaktu. Słowa prowokują słowa a emocje prowokują emocje. Jest jednak pewna różnica która daje emocjom przewagę nad słowami w procesie pozyskiwania wiarygodnej informacji zwrotnej. Słowa dobieramy mniej lub bardziej świadomie wszyscy i w całym procesie komunikacji. Emocje są podświadomą reakcją mózgu na doświadczenia z przeszłości. Nasz mózg dobiera emocje kontekstowo do określonych sytuacji i przesterowanie emocji wymaga pewnej wprawy i wysiłku. Nie bez znaczenia jest również fakt, iż stwory wszelkiej maści już od ponad 100 milionów lat komunikują się za pomocą emocji a komunikacja werbalna to historia zdecydowanie krótsza, liczona raczej w tysiącach lat. Emocjami komunikujemy się podświadomie, przez cały czas kontaktu z innym osobnikiem i emocje jako trudne do „zagrania” są bardziej prawdziwe niż słowa. Zatem Drogi Managerze jeśli chcesz dowiedzieć się prawdy o rzeczywistej wartości jakiejś swojej  umiejętności lub cechy zademonstruj ją a potem empatyczne poczuj reakcję odbiorcy. Reakcja emocjonalna rozmówcy powie Ci prawdę. To obraz emocji jakie budzą twoje zachowania, techniki managerskie czy wdrażane rozwiązania powie ci najwięcej o ich skutkach dla całej organizacji. Z niniejszym faktem wiąże się jeszcze jeden bardzo istotny aspekt zarządzania: najszybsze reakcje ludzi a więc najszybsze wyniki naszych działań otrzymujemy w rezultacie oddziaływania na emocje innych. Z powyższego faktu można wysnuć wniosek iż kluczem do zarządzania personelem jest dla managera umiejętność generowania w otoczeniu biznesowym pożądanych uczuć. Zdecydowanie jest to temat na osobna publikację: jest równie ważny co obszerny.

Konkludując: zaprzęgamy zatem emocje do pracy bo wszędzie tam gdzie żywe istoty decydują o sukcesie, o jego jakości i trwałości decydują  istot owych odczucia i humory. Mrzonka inżynierów o sztucznej inteligencji nadal robi siku w pieluchę ponieważ ludzka inteligencja składa się z dwóch aspektów: racjonalnego, kiedy nasz mózg znajduje opcje właściwe dla danej sytuacji oraz emocjonalnego, kiedy nasz mózg podejmuje decyzję co jest dla nas ważne i ta część decyzji w dużej mierze jest podyktowana emocjami. Inaczej wszyscy jeździlibyśmy niezawodnymi samochodami z Japonii i nikt nie kupowałby drogich, awaryjnych ale pięknych europejskich wytworów myśli motoryzacyjnej. Nauczyliśmy komputery znajdować opcje i podejmować decyzje w oparciu o racjonalne przesłanki. Nikt nie nauczył jeszcze komputerów czuć co jest dla nas ważne i zapewne dlatego jakość komputerowych decyzji jeszcze długo będzie pozostawiać wiele do życzenia.

Powrót do Biblioteki Mentora