Jak zrozumieć mgłę…

czyli o tym jak przeniknąć nieprzeniknioną ludzką naturę…

Słuchając. Na tej krótkiej recepcie właściwie mógłby kończyć się ten artykuł gdyby nie, wypracowana doświadczeniem wielu lat zarządzania dużymi zespołami pracowniczymi świadomość, iż w słuchaniu ludzi najważniejsze jest wiedzieć co się chce usłyszeć. Bo słuchanie to wbrew pozorom bardzo trudna sztuka i niestety jedna z najbardziej przez pracowników, w tym również managerów, zaniedbywana kompetencja. Kompetencja jedna z najważniejszych bo jako jedna z niewielu, dobrze rozwinięta, prowadzi do niemal bezbolesnego poznawania świata. Słuchając o złożonej naturze cudzych doświadczeń uzyskujesz realną szansę aby twoje własne były lepsze a na pewno mniej bolesne. Managerom słuchanie jest potrzebne do skutecznego przeprowadzania zmian. Powszechnie wiadomo, że aby coś skutecznie zmienić wpierw należy zrozumieć jak obiekt przyszłej zmiany działa obecnie.

Dokładnie taka sama zasada dotyczy wszelkich operacji dokonywanych przez managerów na skomplikowanej strukturze ludzkiej natury. Zarówno wtedy, kiedy natura ma jednoosobową reprezentację, jak i wtedy kiedy manager staje przed wyzwanie transformacji organizacji składającej się z kilkuset lub kilku tysięcy zróżnicowanych stanowiskowo i dodatkowo rozproszonych w terenie pracowniczych osobowości. Im wyższy rangą manager tym większy zakres zmian ma szansę skutecznie przeprowadzić. Zatem logika podpowiada, iż wraz z rosnącą rangą managera powinna również rosnąć biegłość w słuchaniu otoczenia biznesowego. Praktyka biznesu pokazuje natomiast coś zupełnie odwrotnego: im większy manager tym mniejsza skłonność do słuchania czegoś więcej poza własnym głosem na spotkaniach z podwładnymi. Olbrzymiejące, wraz z ewolucją pozycji w organizacji, ego managera jest bodajże największym jego wyzwanie na drodze do skuteczności. Nie będę ani pierwszym ani ostatnim, który rzuci kamień. Sam wielokrotnie łapałem się na przemawianiu do ludu w sytuacjach kiedy uważne słuchanie dałoby mi szanse zrozumienia i wypracowania dobrego rozwiązania. Słuchanie jest umiejętnością znacznie prostszą niż mówienie. Należałoby się w tym miejscu zastanowić dlaczego zatem zdecydowana większość ludzi spędza na mówieniu dużo więcej czasu niż na słuchaniu. I tu z kapelusza znów wyskakuje nasze ego. Małe czy duże zawsze rośnie kiedy o sobie mówimy. Nie ma w tym nic złego. Tacy po prostu jesteśmy. Warto jednak wiedzieć jak ten mechanizm działa i zapanować nad własnym gadającym ego zanim przystąpimy do przeprowadzania zmian.

Moja własna ale również zasłyszana i podpatrzona u innych managerów praktyka zmian a właściwie modyfikacji obszarów kompetencyjnych pracowników pokazuje, iż kadra managerska w sposób zdecydowany koncentruje się na zachowaniach. Słuchając i obserwując definiujemy zachowania pracownika, porównujemy je ze wzorcem kulturowym i zadaniowym dobrym dla danej organizacji, określamy obszary rozbieżności i opracowujemy indywidualny plan rozwoju dla naszego podopiecznego. Brzmi znajomo prawda ? Literatura w różny sposób opisuje ten temat ale mniej więcej do powyższego schematu sprowadzają się działania kadry managerskiej na całym świecie zmierzające w kierunku rozwoju kompetencji całych organizacji reprezentowanych przez jednostki pracownicze. W tej koncentracji na zmianach zachowań pracowników nie ma nic zaskakującego, w końcu to zachowania jednostek w pewnych partykularnych sytuacjach biznesowych kształtują kulturę organizacyjna firmy. Przywołana powyżej praktyka pokazuje jednak że zmiana zachowania pracownika wywołuje zazwyczaj pozytywny skutek, niestety najczęściej skutek krótkotrwały.

Każdy z nas zapewne jest w stanie z pamięci przywołać liczne, jakże frustrujące managerów, przykłady pracowników którzy w efekcie intensywnego, przemyślanego coachingu zmieniali swoje zachowania biznesowe na lepsze aby po kilku miesiącach, tygodniach lub dniach wrócić do starych przyzwyczajeń. Stąd też przekonanie wielu managerów, że proces zmian behawioralnych w organizacji to never ending story. Może tak, może nie. Poniżej przedstawię jednak pewien mechanizm, który mnie pozwalał utrwalać zmiany a czasem nawet trwale zaszczepić nowy sposób bycia pracownika już za pierwszym razem. Wszyscy wiemy, że zachowania pracowników i kadry managerskiej kształtują środowisko biznesowe firmy. Zastanówmy się zatem co wpływa na taki a nie inny sposób zachowania pracownika w określonych sytuacjach biznesowych. Na pewno możliwości wpływania na otoczenie.

Mając określone możliwości lub ich nie mając pracownik podejmuje decyzje jak się zachować. Te możliwości to np. wiedza, umiejętności, umocowanie decyzyjne w strukturze czy choćby techniczne zasoby pozostające w dyspozycji pracownika. Wpływ przypisanych możliwości na zachowanie pracownika wydaje się zatem tak samo oczywisty jak wpływ zachowań pracowniczych na środowisko pracy. Zatem zmieniając pakiet możliwości pracownika w oczywisty sposób zmienimy jego zachowanie. Odpowiedni pakiet umiejętności, wiedzy, stanowisko i zasoby techniczne, jeśli zostały prawidłowo dobrane, powinny determinować prawidłowy sposób funkcjonowania pracownika w organizacji. Tak też się dzieje, niestety nie zawsze. Dobrze wyszkolony i wyposażony kierownik sprzedaży może ale nie koniecznie będzie dobrze zarządzał zespołem sprzedażowym. Podrążmy zatem temat nieco głębiej: co wpływa na możliwości pracownika w organizacji. Odpowiedź, że sama organizacja jest tak samo oczywista jak nieprawdziwa. Oczywiście w jakimś stopniu prawdą jest że to firma decyduje czy kierownikowi sprzedaży udostępnić samochód służbowy aby odwiedzał wraz z handlowcami klientów i w ten sposób wpływał na jakość obsługi klienta ale już o częstotliwości i jakości wykorzystania przydzielonych zasobów decyduje sam kierownik. Co zatem decyduje o sposobie wykorzystania przydzielonych pracownikowi zasobów. Można zaryzykować stwierdzenie, że to procedury lub np. przyjęta w firmie praktyka. Prawda ale znów częściowa. To nadal pracownik decyduje jak będzie realizował procedury. Wydaje się, że największy wpływ na sposób wykorzystania posiadanych przez pracownika możliwości mają jego własne przekonania i wyznawane wartości.

Jeśli przykładowy kierownik sprzedaży uważa, że do prawidłowej obsługi rynku wystarczy grupa handlowców i odpowiednio duża prowizja dla każdego z nich i to dla niego, zamyka temat dobrych wyników sprzedaży, to nawet jeśli procedurą lub osobistym poleceniem wsadzisz go do samochodu handlowca, jaki efekt osiągniesz ?  Czy jeśli najlepszy z twoich kontrolerów finansowych osiąga doskonałe wyniki ponieważ ma głęboką wiedzę merytoryczną oraz kultywuje przekonanie, że każdą operację należy sprawdzić ponieważ ludzie są źli i oszukują zawsze kiedy tylko da im się taką okazję, zrobisz go kierownikiem działu kontrolingu ? Być może dzięki swojej wiedzy i doświadczeniu byłby doskonały w tej roli ale nie zrobisz tego, dopóki nie zmienisz jego przekonań i systemu wartości. Jego dzisiejszy system wartości i przekonanie, że ludzie są źli zamyka mu drogę do jakiegokolwiek awansu a więc do powiększenia zakresu przydzielonych mu przez organizacje zasobów i możliwości. Pytanie zasadnicze czy system wartości a więc ludzkie przekonania da się zmienić. Osobiście uważam, że w większości przypadków nie, choć wyjątki się zdarzają. To jest obszar który kształtuje się w dzieciństwie każdego z nas. Jeśli w domu rodzinnym twojego pracownika panowała kultura defetyzmu, jeśli jego rodzice zamiast wspierać jego wysiłki negowali możliwość osiągnięcia sukcesu przez dziecko nie oczekiwałbym spektakularnych sukcesów u dorosłego pracownika. Dobra informacja jest taka, że choć zapewne nigdy nie uda ci się zmienić całego systemu wartości i przekonań twojego pracownika możesz dokonać istotnych przemeblowań, tylko w tych obszarach, które z biznesowego punktu widzenia uznasz za stosowne i to najczęściej wystarcza do osiągnięcia satysfakcjonujących wyników. Jako manager nie potrzebujesz pełnej zgodności poglądów w swojej organizacji, potrzebujesz jedynie pewnej wspólnoty myśli i wyznawanych wartości w obszarach strategicznych. To wystarczy aby mieć doskonale pracujący zespół. Tym sposobem powstała nam oś oddziaływań, której zrozumienie jest warunkiem niezbędnym aby zmiany behawioralne jakie przeprowadzasz w swojej firmie miały charakter trwały.

wartości  i przekonania  => możliwości => zachowania => kultura organizacji

Jak zatem wpływać na zmianę przekonań pracownika ? Zadając dwa pytania „kim jesteś” a zaraz potem „kim chciałbyś być w życiu”. To dwa doskonałe pytania, które dają właściwie wszystkie odpowiedzi. Jeśli uda ci się stworzyć na tyle dobry klimat rozmowy z pracownikiem, że usłyszysz jak dziś postrzega się on siebie jako człowiek i jako pracownik i kim chciałby być czyli poznasz jego cele wiesz już wszystko aby dokonać transformacji w sposób szybki, skuteczny i trwały. Mamy więc już pełną oś zależności:

cel życia => samoświadomość => wartości i przekonania => możliwości => zachowania => kultura organizacji

Drogi Managerze to jest dobre miejsce abyś zadał pytanie „po co właściwie cały ten wykład przecież wystarczy poznać życiową motywację pracownika aby skutecznie wpływać na jego rozwój” ? Niestety życie nie jest takie proste, zazwyczaj nie jest więc to tak nie działa. Jeśli chcesz mieć faktyczny wpływ na rozwój swojej organizacji poprzez rozwój jej najważniejszych jednostek powinieneś znać i swobodnie poruszać się po całej osi zależności. Osobiście spotkałem wielu managerów, którzy mieli jasno zdefiniowany cel, satysfakcjonujący poziom samoświadomości, zgodne z kulturą organizacji przekonania i wartości ale odchodzili z firm nie znajdując w nich możliwości wykorzystania swego potencjału. W przypadku takiego managera nie ma sensu praca na poziomie jego wartości czy wyżej samoświadomości, tutaj ważne jest tylko aby jego przełożony był świadomy powyższych elementów i tworzył możliwości wykorzystania potencjału zmotywowanemu managerowi.

Zupełnie innego podejścia natomiast wymaga sytuacja kiedy twój nowy kierownik ma jasno zdefiniowany cel życiowy, jest świadomy tego kim jest ale niektóre z wyznawanych przez niego wartości np. „najlepszym motywatorem są pieniądze” nie są zgodne z kulturą biznesową twojej firmy. W tym przypadku praca na poziomie zmiany niektórych jego wartości i przekonań zapewne otworzy drogę do wykorzystania w pełni jego potencjału. W biznesie czas jest jedynym zasobem którego nie da się odtworzyć, można go jedynie dobrze wykorzystać. Zasadą niewiarygodnie oszczędzającą czas w procesie doskonalenia kompetencji pracowniczych jest wędrówka od prawej do lewej strony osi zależności tak daleko aż znajdziemy poziom na którym rzeczywiście ulokował się problem.

Kiedy w twojej organizacji pojawia się nowy człowiek albo kiedy ty pojawiasz się w nowej organizacji jako osoba zarządzająca stają przed Tobą ludzkie natury które trochę przypominają mgłę: widzisz jakieś rozmazane kształty, tańczące na wietrze zmian kontury ale to wszystko jest takie nieuchwytne, zmienne i nienamacalne, że trudno jest nawet opisać to co widzisz. Jak zmieniać coś tak płynnego jak nieuchwytna niczym mgła ludzka natura ? Wtedy przydaje się rada starego rybaka: „nie staraj się przebić mgły oczami, słuchaj jej a będzie dobrze”. Słuchaj swoich ludzi jeśli chcesz aby zmiany były skuteczne i trwałe. Oś zależności podpowie Ci jak pytać aby usłyszeć to co powinieneś wiedzieć o twoich pracownikach zanim zaczniesz ich zmieniać.

 

Słuchając. Na tej krótkiej recepcie właściwie mógłby kończyć się ten artykuł gdyby nie, wypracowana doświadczeniem wielu lat zarządzania dużymi zespołami pracowniczymi świadomość, iż w słuchaniu ludzi najważniejsze jest wiedzieć co się chce usłyszeć. Bo słuchanie to wbrew pozorom bardzo trudna sztuka i niestety jedna z najbardziej przez pracowników, w tym również managerów, zaniedbywana kompetencja. Kompetencja jedna z najważniejszych bo jako jedna z niewielu, dobrze rozwinięta, prowadzi do niemal bezbolesnego poznawania świata. Słuchając o złożonej naturze cudzych doświadczeń uzyskujesz realną szansę aby twoje własne były lepsze a na pewno mniej bolesne. Managerom słuchanie jest potrzebne do skutecznego przeprowadzania zmian. Powszechnie wiadomo, że aby coś skutecznie zmienić wpierw należy zrozumieć jak obiekt przyszłej zmiany działa obecnie.

Dokładnie taka sama zasada dotyczy wszelkich operacji dokonywanych przez managerów na skomplikowanej strukturze ludzkiej natury. Zarówno wtedy, kiedy natura ma jednoosobową reprezentację, jak i wtedy kiedy manager staje przed wyzwanie transformacji organizacji składającej się z kilkuset lub kilku tysięcy zróżnicowanych stanowiskowo i dodatkowo rozproszonych w terenie pracowniczych osobowości. Im wyższy rangą manager tym większy zakres zmian ma szansę skutecznie przeprowadzić. Zatem logika podpowiada, iż wraz z rosnącą rangą managera powinna również rosnąć biegłość w słuchaniu otoczenia biznesowego. Praktyka biznesu pokazuje natomiast coś zupełnie odwrotnego: im większy manager tym mniejsza skłonność do słuchania czegoś więcej poza własnym głosem na spotkaniach z podwładnymi. Olbrzymiejące, wraz z ewolucją pozycji w organizacji, ego managera jest bodajże największym jego wyzwanie na drodze do skuteczności. Nie będę ani pierwszym ani ostatnim, który rzuci kamień. Sam wielokrotnie łapałem się na przemawianiu do ludu w sytuacjach kiedy uważne słuchanie dałoby mi szanse zrozumienia i wypracowania dobrego rozwiązania. Słuchanie jest umiejętnością znacznie prostszą niż mówienie. Należałoby się w tym miejscu zastanowić dlaczego zatem zdecydowana większość ludzi spędza na mówieniu dużo więcej czasu niż na słuchaniu. I tu z kapelusza znów wyskakuje nasze ego. Małe czy duże zawsze rośnie kiedy o sobie mówimy. Nie ma w tym nic złego. Tacy po prostu jesteśmy. Warto jednak wiedzieć jak ten mechanizm działa i zapanować nad własnym gadającym ego zanim przystąpimy do przeprowadzania zmian.

Moja własna ale również zasłyszana i podpatrzona u innych managerów praktyka zmian a właściwie modyfikacji obszarów kompetencyjnych pracowników pokazuje, iż kadra managerska w sposób zdecydowany koncentruje się na zachowaniach. Słuchając i obserwując definiujemy zachowania pracownika, porównujemy je ze wzorcem kulturowym i zadaniowym dobrym dla danej organizacji, określamy obszary rozbieżności i opracowujemy indywidualny plan rozwoju dla naszego podopiecznego. Brzmi znajomo prawda ? Literatura w różny sposób opisuje ten temat ale mniej więcej do powyższego schematu sprowadzają się działania kadry managerskiej na całym świecie zmierzające w kierunku rozwoju kompetencji całych organizacji reprezentowanych przez jednostki pracownicze. W tej koncentracji na zmianach zachowań pracowników nie ma nic zaskakującego, w końcu to zachowania jednostek w pewnych partykularnych sytuacjach biznesowych kształtują kulturę organizacyjna firmy. Przywołana powyżej praktyka pokazuje jednak że zmiana zachowania pracownika wywołuje zazwyczaj pozytywny skutek, niestety najczęściej skutek krótkotrwały.

Każdy z nas zapewne jest w stanie z pamięci przywołać liczne, jakże frustrujące managerów, przykłady pracowników którzy w efekcie intensywnego, przemyślanego coachingu zmieniali swoje zachowania biznesowe na lepsze aby po kilku miesiącach, tygodniach lub dniach wrócić do starych przyzwyczajeń. Stąd też przekonanie wielu managerów, że proces zmian behawioralnych w organizacji to never ending story. Może tak, może nie. Poniżej przedstawię jednak pewien mechanizm, który mnie pozwalał utrwalać zmiany a czasem nawet trwale zaszczepić nowy sposób bycia pracownika już za pierwszym razem. Wszyscy wiemy, że zachowania pracowników i kadry managerskiej kształtują środowisko biznesowe firmy. Zastanówmy się zatem co wpływa na taki a nie inny sposób zachowania pracownika w określonych sytuacjach biznesowych. Na pewno możliwości wpływania na otoczenie.

Mając określone możliwości lub ich nie mając pracownik podejmuje decyzje jak się zachować. Te możliwości to np. wiedza, umiejętności, umocowanie decyzyjne w strukturze czy choćby techniczne zasoby pozostające w dyspozycji pracownika. Wpływ przypisanych możliwości na zachowanie pracownika wydaje się zatem tak samo oczywisty jak wpływ zachowań pracowniczych na środowisko pracy. Zatem zmieniając pakiet możliwości pracownika w oczywisty sposób zmienimy jego zachowanie. Odpowiedni pakiet umiejętności, wiedzy, stanowisko i zasoby techniczne, jeśli zostały prawidłowo dobrane, powinny determinować prawidłowy sposób funkcjonowania pracownika w organizacji. Tak też się dzieje, niestety nie zawsze. Dobrze wyszkolony i wyposażony kierownik sprzedaży może ale nie koniecznie będzie dobrze zarządzał zespołem sprzedażowym. Podrążmy zatem temat nieco głębiej: co wpływa na możliwości pracownika w organizacji. Odpowiedź, że sama organizacja jest tak samo oczywista jak nieprawdziwa. Oczywiście w jakimś stopniu prawdą jest że to firma decyduje czy kierownikowi sprzedaży udostępnić samochód służbowy aby odwiedzał wraz z handlowcami klientów i w ten sposób wpływał na jakość obsługi klienta ale już o częstotliwości i jakości wykorzystania przydzielonych zasobów decyduje sam kierownik. Co zatem decyduje o sposobie wykorzystania przydzielonych pracownikowi zasobów. Można zaryzykować stwierdzenie, że to procedury lub np. przyjęta w firmie praktyka. Prawda ale znów częściowa. To nadal pracownik decyduje jak będzie realizował procedury. Wydaje się, że największy wpływ na sposób wykorzystania posiadanych przez pracownika możliwości mają jego własne przekonania i wyznawane wartości.

Jeśli przykładowy kierownik sprzedaży uważa, że do prawidłowej obsługi rynku wystarczy grupa handlowców i odpowiednio duża prowizja dla każdego z nich i to dla niego, zamyka temat dobrych wyników sprzedaży, to nawet jeśli procedurą lub osobistym poleceniem wsadzisz go do samochodu handlowca, jaki efekt osiągniesz ?  Czy jeśli najlepszy z twoich kontrolerów finansowych osiąga doskonałe wyniki ponieważ ma głęboką wiedzę merytoryczną oraz kultywuje przekonanie, że każdą operację należy sprawdzić ponieważ ludzie są źli i oszukują zawsze kiedy tylko da im się taką okazję, zrobisz go kierownikiem działu kontrolingu ? Być może dzięki swojej wiedzy i doświadczeniu byłby doskonały w tej roli ale nie zrobisz tego, dopóki nie zmienisz jego przekonań i systemu wartości. Jego dzisiejszy system wartości i przekonanie, że ludzie są źli zamyka mu drogę do jakiegokolwiek awansu a więc do powiększenia zakresu przydzielonych mu przez organizacje zasobów i możliwości. Pytanie zasadnicze czy system wartości a więc ludzkie przekonania da się zmienić. Osobiście uważam, że w większości przypadków nie, choć wyjątki się zdarzają. To jest obszar który kształtuje się w dzieciństwie każdego z nas. Jeśli w domu rodzinnym twojego pracownika panowała kultura defetyzmu, jeśli jego rodzice zamiast wspierać jego wysiłki negowali możliwość osiągnięcia sukcesu przez dziecko nie oczekiwałbym spektakularnych sukcesów u dorosłego pracownika. Dobra informacja jest taka, że choć zapewne nigdy nie uda ci się zmienić całego systemu wartości i przekonań twojego pracownika możesz dokonać istotnych przemeblowań, tylko w tych obszarach, które z biznesowego punktu widzenia uznasz za stosowne i to najczęściej wystarcza do osiągnięcia satysfakcjonujących wyników. Jako manager nie potrzebujesz pełnej zgodności poglądów w swojej organizacji, potrzebujesz jedynie pewnej wspólnoty myśli i wyznawanych wartości w obszarach strategicznych. To wystarczy aby mieć doskonale pracujący zespół. Tym sposobem powstała nam oś oddziaływań, której zrozumienie jest warunkiem niezbędnym aby zmiany behawioralne jakie przeprowadzasz w swojej firmie miały charakter trwały.

wartości  i przekonania  => możliwości => zachowania => kultura organizacji

Jak zatem wpływać na zmianę przekonań pracownika ? Zadając dwa pytania „kim jesteś” a zaraz potem „kim chciałbyś być w życiu”. To dwa doskonałe pytania, które dają właściwie wszystkie odpowiedzi. Jeśli uda ci się stworzyć na tyle dobry klimat rozmowy z pracownikiem, że usłyszysz jak dziś postrzega się on siebie jako człowiek i jako pracownik i kim chciałby być czyli poznasz jego cele wiesz już wszystko aby dokonać transformacji w sposób szybki, skuteczny i trwały. Mamy więc już pełną oś zależności:

cel życia => samoświadomość => wartości i przekonania => możliwości => zachowania => kultura organizacji

Drogi Managerze to jest dobre miejsce abyś zadał pytanie „po co właściwie cały ten wykład przecież wystarczy poznać życiową motywację pracownika aby skutecznie wpływać na jego rozwój” ? Niestety życie nie jest takie proste, zazwyczaj nie jest więc to tak nie działa. Jeśli chcesz mieć faktyczny wpływ na rozwój swojej organizacji poprzez rozwój jej najważniejszych jednostek powinieneś znać i swobodnie poruszać się po całej osi zależności. Osobiście spotkałem wielu managerów, którzy mieli jasno zdefiniowany cel, satysfakcjonujący poziom samoświadomości, zgodne z kulturą organizacji przekonania i wartości ale odchodzili z firm nie znajdując w nich możliwości wykorzystania swego potencjału. W przypadku takiego managera nie ma sensu praca na poziomie jego wartości czy wyżej samoświadomości, tutaj ważne jest tylko aby jego przełożony był świadomy powyższych elementów i tworzył możliwości wykorzystania potencjału zmotywowanemu managerowi.

Zupełnie innego podejścia natomiast wymaga sytuacja kiedy twój nowy kierownik ma jasno zdefiniowany cel życiowy, jest świadomy tego kim jest ale niektóre z wyznawanych przez niego wartości np. „najlepszym motywatorem są pieniądze” nie są zgodne z kulturą biznesową twojej firmy. W tym przypadku praca na poziomie zmiany niektórych jego wartości i przekonań zapewne otworzy drogę do wykorzystania w pełni jego potencjału. W biznesie czas jest jedynym zasobem którego nie da się odtworzyć, można go jedynie dobrze wykorzystać. Zasadą niewiarygodnie oszczędzającą czas w procesie doskonalenia kompetencji pracowniczych jest wędrówka od prawej do lewej strony osi zależności tak daleko aż znajdziemy poziom na którym rzeczywiście ulokował się problem.

Kiedy w twojej organizacji pojawia się nowy człowiek albo kiedy ty pojawiasz się w nowej organizacji jako osoba zarządzająca stają przed Tobą ludzkie natury które trochę przypominają mgłę: widzisz jakieś rozmazane kształty, tańczące na wietrze zmian kontury ale to wszystko jest takie nieuchwytne, zmienne i nienamacalne, że trudno jest nawet opisać to co widzisz. Jak zmieniać coś tak płynnego jak nieuchwytna niczym mgła ludzka natura ? Wtedy przydaje się rada starego rybaka: „nie staraj się przebić mgły oczami, słuchaj jej a będzie dobrze”. Słuchaj swoich ludzi jeśli chcesz aby zmiany były skuteczne i trwałe. Oś zależności podpowie Ci jak pytać aby usłyszeć to co powinieneś wiedzieć o twoich pracownikach zanim zaczniesz ich zmieniać.

 

Powrót do Biblioteki Mentora